BVG人力资源管理师(三级教材下载)_第五章__薪酬与福利管理.doc

1.薪酬的含义、原则、基本内容 1.1 薪酬的含义: 员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 1.2 薪酬管理的原则： 对外具有竞争力原则；对内具有公正性原则；对员工具有激励性原则；对成本具有控制性原则 1.3 薪酬管理的基本内容： 薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。 2.岗位评价 2.1岗位评价 2.1.1岗位评价的概念： 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价，进而纳入薪酬等级。岗位评价以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。 2.1.2岗位评价的目的： 发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位； 哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求； 为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 2.1.3列举并比较岗位评价的方法： 方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 岗位排列法 根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列 选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序 简单方便，易理解、操作，节约成本 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距 岗位设置比较稳定； 规模小 定限排列法 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。 成对排列法 将企业中所有岗位，成对地加以比较。 岗位分类法 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上 简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别明显； 公共部门和大企业的管理岗位 要素比较法 它通过不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。 其工作程序：1、获取岗位信息(依据工作说明书)。 2、确定薪酬要素(心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件)。 3、选择关键基准岗位(15-25个)。 4、根据薪酬要素将关键岗位排序。 5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率。 6、根据工资率将关键岗位排序。 7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。 8、确定岗位薪酬等级。 能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准 确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准 选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬 能够直接得到各岗位的薪酬水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高。既精确又复杂。 要素计点法 要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。 操作步骤：1、确定要评价的岗位系列。 2、搜集岗位信息。 3、选择薪酬要素。 4、界定薪酬要素。 5、确定要素等级。 6、确定要素的相对价值。 7、确定各要素及各要素等级的点值。 8、编写岗位评价指导手册。 岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高 选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值 选择评价标准和权重； 各要素划分等级并给予分值 能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高 3. 薪酬等级 3.1 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 3.2 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以试横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 4.薪酬结构 4.1 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。 薪酬结