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第四章 技能、能力薪资体系 案例讨论 同工不同酬的苦恼P137 技能薪资体系 （一）概念 组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度确定基本薪酬的一种报酬制度 （二）特点 优点：适应技术变革和扁平化的组织结构；能实现对组织的全面理解；与员工的价值观相适应；提高员工配置的灵活性；加强团队参与 缺点：会出现短期内薪酬上涨过快；技能转化为绩效存在一定风险；管理复杂 知识/技能工资制 定义：根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付工资的报酬制度。 通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室工作人员。 知识/技能工资制 技能工资计划可划分为两种： 深度（depth）技能工资计划 在公司法律、工作分析、薪酬设计、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家 广度（breadth）技能工资计划 在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家 深度技能 深度技能---在某一范围明确的专业技术领域里，通过工作学习而积累形成的专业知识、技能和经验。 图例p143 广度技能 广度技能---在某一范围较广的专业技术领域里，通过工作学习而积累形成的完成多项工作的（一专多能，多才多艺，如：医生）专业知识、技能和经验。 图例p144 职务工资制根据员工的工作决定薪酬，而技能工资制根据个人的技能决定薪酬。 职务工资制下员工工作调整的同时，薪酬自然也相应地进行调整；技能工资制下员工工作调整并不一定伴随薪酬的调整。 职务工资制下，薪酬通常随着工资的增加而增加；而技能工资制则不受时间因素的影响。 技能工资制下比在职务工资制下有更多的提高和加薪的机会 技能工资制工资水平更容易按照市场价值和公司价值而定。 技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。 技能工资和职务工资相比的几个特点 岗位工资条件下的工作设计 员工1 工作A 工作B 工作C 工作D 员工2 员工3 员工4 技能工资条件下的工作设计 员工1 技能组A 技能组B 技能组C 技能组D 员工2 员工3 技能薪资体系的优点 激励员工在专业技术的同一层次或垂直的多层次上，不断学习新的知识和技能 适应组织的需要，与组织战略有机结合 留住人才，适应组织扁平化的趋势 有利于组织的人员配置，工作扩大化、丰富多彩，提高工作激情和工作效率 有助于参与型的管理风格 技能薪资体系的不足 薪酬成本过快增长（一专多能） 大量的培训投资 设计、评审、调整等复杂多变，管理成本大 设计技能给薪制时应考虑的一般事项 适用时机（广度与深度的权衡） 连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织 应参考当地或同行的薪资水准 参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定 应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新 技能薪资体系的步骤p151-169 成立技能薪资体系领导小组 工作任务分析、分解 评价工作任务，创建新的工作任务清单 确定技能等级并定价 技能的分析、培训、认证 转换为对应的薪酬 精心设计技能的层级与模块以减少重复 配合技能评鉴和证照制度 配合实施训练课程 制度转换时要先进行初步技能检定，再据以核薪 新进人员若有较佳之技能，则可以较高技能核薪，但需于一段时日后补行检定 注意旧制中高薪低能者的辅导 设计技能给薪制时应考虑的技术事项和过渡事项 能力薪资体系 （一）能力的概念 （二）能力薪资体系的兴起 （三）能力薪资方案的设计 （一）能力的概念 能力特指胜任能力，即达成某种特定绩效或有利于组织目标实现的行为能力。 又被称为素质能力，是某人的一系列技能、知识、经验、能力、行为特征、人格的总称。 （二）能力薪资体系的兴起 《绩效主义毁了索尼》2007年一月（作者：索尼公司前任常务董事） 1995年索尼公司实施绩效管理开始，冷冰冰的数字，抹杀了员工的灵性和创造性 大学里的数字化绩效管理，抹杀教师的创造性和灵性，为了绩效不可能静下心来三年（更别说二十年）来做某种更有意义的研究。例如：学术造假，纳什博弈论案例，马克思 （二）能力薪资体系的兴起 绩效行为能力于20世纪70年代初引入管理领域（大卫·麦克莱兰） 近年来已成为组织战略的重要组成部分 越来越需要能力、团队协调性、决策能力和责任心强的员工 能力薪资体系和技能薪资体系有共通之处，但对能力的界定更抽象和困难 （三）能力薪资方案的设计 能力模型的类型p171 核心能力模型 职能能力模型 角色能力模型 职位能力模型 （三）能力薪资方案的设计 能力与薪资挂钩的不同方案 职位评价法 直接能力分类法 传统职位能力定薪法 行为目标达成加薪法 能力水平变化加薪法 * * * *