BFC【课件】员工薪酬与激励制度设计.ppt

人力资源部经理KPI 职务说明书 指 标 5 4 3 1 权重 2 资料来源 总部人力资源预算执行率? 骨干人员流失率? 部门预算执行率 人力资源部 计划财务部 计划财务部 5% 10% 15% 10% 招聘与挑选 20%以上 10-20% 在规定的时间招聘到足够的骨干人员候选人，并能够为各个部门推荐较合适的候选人 能够招聘到候选人，但由于明显的客观原因导致在时间上不能满足要求 能够在最短的时间内为公司找到并选拔出足够数量和高素质的骨干人员候选人 在时间上较有效率，骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求 由于主观原因不能为公司招聘到合适的候选人，致使公司出现严重人员短缺。 接下页 ?骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 0 等于目标值 位于目标值?5%内 位于目标值?7.5%内 位于目标值?10%内 位于目标值?10%以上 5-10% 0-5% 等于目标值 位于目标值?5%内 位于目标值?7.5%内 位于目标值?10%内 位于目标值?10%以上 ?包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出 按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，并根据反馈结果积极提出战略性的评估制度创新 按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，能根据反馈结果作出相应的改进建议 基本按照公司制度对员工绩效进行公正评估，并对考评结果进行追踪反馈，作出总结和一定的调整 按照公司制度对员工绩效进行公正评估，但不能根据反馈结果进行进一步行动 不能协调评估流程，对评估中出现的问题不予理睬 5 4 2 1 3 培训与发展 根据公司战略制订详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了大幅度提升 根据公司战略制订较为详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了较为明显的提升 根据公司战略制订相应的培训计划，受训人的技能和态度有了一定的提升 能够根据公司战略制订培训计划，但不能取得预期效果 不能根据公司战略制订培训计划，而且计划往往流于形式 人员考评 指 标 权重 资料来源 15% 10% 分管副总 培训反馈资料 分管副总 评估反馈资料 5% 薪资设计与管理 根据公司战略设计高激励性的薪资系统，在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事 能够根据公司实际情况设计薪资系统，并能在日常薪资管理中确保不出现劳资纠纷 根据公司战略设计相应的薪资系统，在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事 分管副总 薪资系统不能适应公司要求而不进行调整，经常因管理不善而出现劳资纠纷 能够根据公司实际情况设计薪资系统，但日常薪资管理不力，有时出现劳资纠纷 职务说明书 接下页 5 4 2 1 3 指 标 权重 资料来源 人员流动与晋升 组织各层级都具有合适的人员配备，具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制 组织各层级都具有较为合适的人员配备，并具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制 组织各层级基本无冗员或人员短缺现象，并具有一定的晋升、岗位轮换和淘汰机制 组织某些部门出现冗员或人员短缺现象，但具有一定的晋升、岗位轮换和淘汰机制 组织部门内经常出现冗员或人员短缺现象，没有相应的晋升、岗位轮换和淘汰机制 制度建设 在人力资源管理的主要方面制定了较为详细、合理可行的政策 在人力资源管理的各个方面制定了非常详细、合理可行并具有创新性的政策 在人力资源管理的各个方面制定了非常详细、合理可行的政策 在人力资源管理的主要方面制定了较为合理可行的政策，但某些方面存在漏洞 制定的政策不能反映人力资源管理的主要方面，影响了公司的人员正常管理 职务说明书 20% 10% 分管副总 分管副总 岗位参照法、 岗位排列法、 岗位分类法、 因素比较法 因素计点/评分法 海氏三要素评估法（Hay Group） 岗位评估的方法 一、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行 评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位 有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位 即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似 的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗 位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 二、岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗 位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简 洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗 位打分；