【精品】2010年某集团绩效管理操作手册.doc

目 录 第一部分 绩效管理体系概览 1 一、绩效管理基本知识 1 1、绩效管理与绩效考核 1 2、绩效管理循环 1 二、绩效管理的目的 2 三、绩效管理体系的适用范围 2 四、绩效管理的周期 2 五、考核权限 3 六、绩效管理中各方的职责 3 第二部分 绩效管理体系操作指南 4 第一步：制定绩效计划 4 一、什么是绩效计划 4 二、绩效计划的准备 4 三、确定绩效计划 5 四、绩效计划制定检验清单 9 第二步：绩效实施与辅导 10 一、 绩效辅导的目的 10 二、 绩效辅导的类型 10 三、 绩效辅导的方法与工具 10 四、 绩效辅导所用表格 12 五、 绩效辅导检验清单 12 第三步：绩效考核与绩效反馈 13 一、步骤 13 二、评价等级与奖惩 13 三、绩效考核需要避免的误区 14 四、绩效结果反馈 15 五、绩效考核所用表格 16 六、绩效考核检验清单 16 第四步：绩效面谈：诊断、改进与提高 17 一、绩效面谈程序 17 二、如何进行绩效反馈 17 三、如何进行绩效面谈 19 四、绩效面谈所用表格 21 五、绩效面谈上级自我检验清单 21 第三部分 绩效管理问题解答 22 一、如何管理绩效不好的员工/绩效改进计划 22 二、绩效考核结果如何运用 23 三、为什么要以上级考核为主要考核方式？ 25 第一部分 绩效管理体系概览 一、绩效管理基本知识 1、绩效管理与绩效考核 绩效管理简单说来是监督和发展组织、员工绩效的过程；同时，绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法。 更为重要的是，绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某集团集团战略实施的管理流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史”的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。 今天的绩效管理的概念是从绩效考核逐步发展而来的。绩效管理与绩效考核的差别可以用下图表示： 绩效考核 绩效管理 责任人 管理人员 管理人员和员工 程序归属 人力资源管理程序 管理程序 设计重点 与薪酬结合 与公司战略及业务计划结合 基础 基于过去的绩效 基于未来的绩效 应用 事后算账 解决问题 沟通 事后的评估 事先的沟通与承诺 侧重点 侧重于判断的评估 侧重于信息的沟通和绩效的提高 关注点 注重结果 注重结果和过程 出现时期 只出现在特定的时期 伴随管理的全过程 环节 管理过程中的局部环节和手段 一个完整的管理过程 2、绩效管理循环 绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中。 绩效管理流程如下：制定绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估考核与反馈、绩效诊断与提高、绩效结果应用。五个阶段构成一个完整的绩效管理周期。 二、绩效管理的目的 1、将绩效管理作为管理工具寻找企业经营短板，并不断改进； 2、管理者运用绩效管理，牵引鼓励员工的正向行为，改进消除负向行为，帮助员工提升价值创造能力和个人绩效水平； 3、通过对员工的绩效评价，衡量和区分员工的贡献程度，为价值分配提供依据。 三、绩效管理体系的适用范围 集团全体员工，但下列员工除外： （1）未转正的员工； （2）年度考核期内累计在岗不超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与年度考核 四、绩效管理的周期 总部 子分公司 考核周期 考核日期 月考核 季考核 年考核 总监级以上人员及总裁直管的部门经理 第一负责人 ―― √ √ 1、月考核于每月5日前完成； 2、季考核于4月10日、7月10日、10月10日及次年1月10日前完成； 3、年考核在次年1月20日前完成。 部门经理、岗位经理、经理助理、主管及员工 总监、部门经理、主管及员工 √ ―― √ 五、考核权限 考核人 被考核人 绩效管理委员会 集团总监级以上人员及由总裁直管的部门经理；天相园总部、配送中心事心部、食品营销事业部、某集团大酒店、全晋会馆总经理 直接上级 除由绩效管理委员会考核人员外的其他所有员工 六、绩效管理中各方的职责 某集团集团的绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是业务部门经理独自完成的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职责，并期望各方的通力合作。 绩效管理委员会：确定集团绩效管理重要内容；审核绩效方案；对高管人员进行考核。 人力资源中心：制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。 被考核人：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。 考核人：由员工直接上级担任。确定员工工