【精品】部门经理如何进行绩效管理.ppt

博思智联管理顾问公司 部门经理如何进行绩效管理 课程目标 加深众信实业的管理人员对绩效管理的意义和作用的理解；帮助其更好地掌握绩效管理技能，进而促进组织目标的达成和下属员工业绩的提升，使博思智联设计的绩效管理体系更为充分地发挥作用。 对大家的要求 敞开思想、畅所欲言，分享你的经验和想法 积极参与练习——“闻之而忘、见之而记、习之而悟” 准时 将所有的通信工具置于无声状态 给你欣赏的人发奖章 课程内容 理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 过程管理 绩效面谈 一个小调查 为把自己的工作做得更好，你最需要从你的上级领导那里得到什么？ 用不超过四个字在纸条上写出你最需要的东西。 布兰查德的调查结果 明确的目标 解决问题 提供反馈意见 提供资源 理解、信任、肯定、激励等情感方面的支持 孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危。” 被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。 对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。 管理者的多种角色 建立绩效管理体系的意义 课程内容 理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 制定年度计划 制定并分解短期（季度／月度）计划 过程管理 绩效面谈 计划管理与绩效考核 计划是考核的基础，不能够将计划与考核割裂 计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效 计划的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径 通过计划-监控-考核-指导的绩效管理循环，目的在于提升员工工作能力和绩效，而不仅仅是为了物质的激励，更不是为了惩罚员工 制定部门年度计划流程 什么是SWOT分析 优势/劣势（S/W）分析要点 与自身目标和竞争对手在以下方面进行比较 产品（服务）的现状 管理水平 人力资源现状 效益和财务能力 按照增值过程进行比较 竞争对手强弱分析的一种方法 机遇/威胁（ O/T ）分析要点 从外部的变化分析机遇和威胁 行业环境变化带来的机遇/威胁 客户的变化带来的机遇/威胁 合作伙伴变化带来的机遇/威胁 竞争对手变化带来的机遇/威胁 策略和措施的含义 策略：围绕目标，在分析内外部条件的基础上，为充分利用优势从而抓住机遇，规避风险而提出的工作思路。 措施：基于目标和策略而制定的具体动作。 举例： 目标：找对象 分析：SWOT分析——自己口才好、学历高；年龄偏大，身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性 策略：增加能够进行深入沟通的交往机会 措施：1、本季度参加五次征婚晚会； 2、聊天室内寻芳草 机遇-优势（OS）策略 状态：外部有机遇，内部有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态.） 基本策略：充分发挥内部优势，抓住机遇。 举例：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。 机遇-劣势（OW）策略 状态：存在一些外部机遇，但有一些内部的劣势妨碍着利用这些外部机遇。 基本策略：利用外部资源来弥补内部劣势。 举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。 威胁-优势（TS）策略 状态：外部有威胁，内部有优势。 基本策略：利用优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。 举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。 威胁-劣势（TW）策略 状态：外部有威胁，内部有劣势。 基本策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。 举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入，然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额） 环境分析的关键在于建立影响计划、目标的环境因素模型，并获得充足、真实的信息 存在哪些影响部门计划达成的因素？ 判断影响因素的稳定性、重要性 确定信息的获取渠道、分析方法 判断获取、分析信息的难易程度 最重要的是日常的积累，而不是制订计划时临时抱佛脚 环境因素评价表 环境因素价值矩阵 制定年度计划容易犯的错误 有目标无策略 有策略无措施 目标、环境分析与策略、措施之间没有清晰的逻辑关系 多年保持不变的组织结构和业务流程 财务预算平均分到12个月 练习 手机分销业务SWOT分析 手机分销业务策略与措施讨论 课程内容 理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 制定年度计划 制定并分解短期（季度／月度）计划 过