【精品】如何使绩效管理体系协助组织产生成效.PPT

绩效管理实务 如何使绩效管理体系 协助组织产生成效 建设绩效管理的施行环境 让绩效在组织內发挥效用, 必須設立以下四個制度， 员工必须知道 竞争性薪酬体系 90 分位 75 50 25 10 市场定位 如何将绩效管理运用在纪律行动上， 以便得到较正面的结果？ 钱途 工资 奖金 前途 绩效改善 晋升/降调/解雇 调动 业绩目标定义 1 未达成：有主要目标未达成 2 部分达成：主要目标达成，1 – 2项目标、衡量标准、完成时间略有不符 3 达成：达成全部目标、衡量标准和完成时间 4 优秀：达成全部目标，其中一部分目标超出衡量标准；对于公司/部门优较大贡献 5 杰出：超出多项目标，明显做出优异成就。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模 评分 业绩目标达成描述 EX 案例讨论 还有6 天即将过春节，大小老板们都不见了。 心情轻松、工作压力不怎么大。但是在即将下班前业务 王经理忽然接到美国客户的紧急电话, 对方要求在除夕 当日以FEDEX快递一批特急零件给生产线装配好出货给对方 的客户; 但问题是就算今天开始备料投产也要10天才能交货， 何况还需要协力厂配合，更麻烦的是厂商以不接单了， 因为他的员工大多数已返回家乡。 王经理没有向老板请示，立即直接找协力厂沟通协调后， 两个小时后形成一个可行的方案提交客户确认，并获得客户 的认可。最后不负所托，在除夕当日安全快递所有订单零件； 初一晚上接到客户的谢电。 评估过程的十个步骤 主管通知下属并告知如何预做准备 主管检视有关年度绩效与发展计划，收集所有与评估讨论有关的资料、文件或信息（客户/相关部门/同事） 员工草拟业绩目标完成情况并提供行为目标和人员管理目标的实例 主管根据收集的信息和员工提供的资料修改绩效评估表 主管与上级主管讨论 6. 公司管理层审阅部门评估分数分布情况 7. 主管与员工约定时间，让员工事先阅读 “ 评估表”－结果 8. 主管与员工讨论 9. 定稿、签字 10. 寄送、存档 绩效研判 当员工无法完成目标或是符合某些标准时， 应该设法找出原因、发现障碍，需求解决之道 学习 责难 焦点 展开绩效研判 主管需要不断重申的要点： 评估程序中，你我是一种伙伴关系 绩效评估是一种解决问题的程序 你必须尽可能地自我评估 如何可以将工作做得更好，你比其他人更清楚 绩效评估是一种展望未来，而非流连过去，更与 责难无关 绩效研判与绩效改善的步骤 发掘绩效落差 找出落差的特质及奇严重程度 找出落差的可能原因（系统、员工相关的） 拟订行动计划 实施行动计划 评估问题是否已被解决 必要时，再次展开整个程序 绩效落差研判要素 绩效落差是否因为员工不清楚期望、标准、 权限所致？ 员工是否有良好的记录？问题是否最近才发生？ 是否因为技能不足所造成的结果, 可以透过 训练来解决？ 如果员工是靠此为生，他能否绩效从事这份工作 （是技能不足，还是心里或态度的问题）？ 员工是否有能力学习必备的技能？ 过去曾经采取什么样的补救措施？ 影响绩效成功与否的因素 个人因素 动机强烈程度 决心 技能 专业知识 灵巧敏捷与判断的能力 系统因素 不良的工作流程 过渡官僚 沟通不良 不当的工具与设备 当双方意见分歧时 ● 评分工作, 在某些情况下相当主观且模糊。 ● 对于微小差异要保留一些弹性 花半个小时来争论某员工在某个项目上, 应该 得到3分或4分, 不是很蠢吗？ ● 如果你觉得员工的绩效不佳, 而员工却认为相当完美, 你们就应讨论并找出二者之间为何会有 这么大的差异。 ● 评分本身并不会促使员工进行改善, 真正的价值在于 评分所引起的讨论 权重配置 自评 主管 上级主管 同事 30％ 20％ 30％ 50％ 20％ 20％ 20％ 10％ 会有什么问题 ？ 360 度评估 优点： 所有相关人员的意见 缺点： 组织内政治利益的考量 真实性（沟通查证困难） 适合于： 高阶管理人员 个人发展需求分析 一般评估结果公正性不易保证的原因 目标不明确 目标衡量标准不明确 目标是否沟通过 目标是否做必要的调整 未收集信息 信息是否充分 信息的真实性 是否有持续的绩效沟通 主管公正吗？ 员工成熟吗？ 如何做到过程公正性 程序公正性： 落实绩效管理的过程 交往公正性： 对所有人一视同仁