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人力资源配置与调控的管理 本讲主要内容 人力资源配置（人员配备） 绩效管理 人力资源调控的管理 绩效管理 一、绩效管理的含义与目的 （一）绩效的含义 （二）绩效考核 （三）绩效管理 绩效管理是指为了达成组织的目标, 通过持续开放的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。即通过规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。 绩效管理的关键要素 关注与目标相关的工作职责及贡献与产出。 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。 绩效管理之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。 （三）绩效管理的目的 过分依赖于奖惩制度带来的消极影响 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； 单纯依赖定期的达成绩效的考核而忽略了对过程的控制和督导； 管理者的角色是警察，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； 只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工； 当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。 三、绩效管理的地位与作用 （一）绩效管理在企业人力资源管理中的地位 绩效管理与工作分析 绩效管理与薪酬体系 绩效管理与人员招聘选拔 绩效管理与培训开发 绩效管理与工作分析 绩效管理与薪酬体系---3PM模型 绩效管理与人员招聘选拔 绩效管理与培训开发 （二 ）绩效管理的作用 在组织管理方面的作用 绩效管理是改进组织工作的一个重要措施； 绩效管理为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息； 为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料； 绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据； 绩效管理结果是制定与调整报酬分配方案的依据； 绩是人事调整的重要依据； 绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系； 绩效管理有利于正确处理内部员工关系； 绩效管理有利于提高员工培训的针对性及效果； 三、绩效管理的基础 （一）目标管理法（MBO) 目标管理由著名管理大师彼得?德鲁克（P?Druck)于1954年提出，其特点是： 重视人的因素 建立目标链与目标体系 重视工作结果 （二）工作分析 工作分析是对组织中某个特定工作职位的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件与人员的过程。 (三)关键绩效指标 绩效管理主要依据上下级协商确定的目标和岗位职责来进行，而目标和职责都必须落实为具体的绩效指标才能实施考核。 绩效考核的指标应该集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，因而可称为关键绩效指标。关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 无论对于目标还是岗位职责都可以具体落实为四类目标或关键绩效指标，即数量指标（完成工作的数量）；质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）；时间指标（完成目标的期限）；成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）。 确定关键绩效指标的SMART原则 S------Specific,具体的； M-------Measurable，可度量的； A-------Attainable，可实现的； R------Realistic，现实的； T-------Time-bound，有时限的。 关键绩效考核指标的分类------- 考什么 (四)绩效指标与绩效标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；而标准指的是在各个指标上分别应达到什么样的水平。前者解决的是需要考核什么的问题；后者解决的是要求被考核者做得“怎样”、完成“多少”的问题。 对于数量化的绩效指标设定的考核标准通常是一个范围，超过上限为卓越，低于下限不合格。 对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，可根据客户期望被考核人做到什么程度和一些行为化关键事件来考核。 绩效考评要素定义一览表（示例） 绩效考评要素定义一览表（示例） 绩效考评要素定义一览表（示例） 四、绩效管理的基本流程 （一）制定绩效计划 参与和承诺是制定绩效目标的前提 心理学家多伊奇的承诺试验  （二）绩效实施与管理 （三） 绩效考核 绩效考核的原则 公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考 核的透明度。 客观性原则