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薪酬/绩效管理培训 —xx项目 调研/访谈中发现的主要问题 部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱 浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素 常见中长期激励方法 根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式 中长期激励针对的对象与份额的确定 按照不同的层面采取不同的利润分享方式 集团总部员工缺少考评指标，绩效管理流于形式 子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，忽视效益指标，奖惩缺乏明确的标准 子公司内部绩效指标更多关注行为规范，与年度业绩实现关联度小，不能对业绩目标实现形成强力支撑 绩效管理是使战略成为行动的工具 基于业绩的激励 目的 把员工的努力导向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能 根据业绩调整薪酬的办法 降一个薪酬分位 处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变 累计2D 以3年为周期，重新累计 D 3分＞得分 不变 不升、不降 以3年为周期，重新累计 C 3.5分＞得分≥3分 3年内累计3B或1A+2B 3年内未达到，则从零开始重新累计 B 4.5分＞得分≥3.5分 提升一个薪酬分位 提升后若超出职位薪酬范围，则一次性给予N倍的分位级差奖励 3年内累计2A 3年内未达到，则从零开始重新累计 A 得分≥4.5分 调薪 条件 等级 绩效得分 凯捷客户举例 根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵 C:发出警告、进行指导、安排不同职位 C-:淘汰这部分人员 A:计划职位提升或特殊项目 B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平 A+: 制定相应的职业  发展计划 给予他们奖励 A: 明确能力发展重点以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 中 高 最差的5%员工 最优秀的5%员工 低 分析具 体情况 按总数%控制分析人数 发现不合格的员工干部 观察后再考核 建立明确标准 转入观察期 调换部门 降级/职 立即离开 衡量淘汰执行情况 无需进一步行动 用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部 将明显不需淘汰个案减去 根据绩效，工作能力和态度进行分析 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对CTI有明显负面影响 能力不够 能力及潜力不适合现部门 高潜力或原因不清楚，再给一次机会 处理方法 因部门优秀，全体员工合格 转岗/淘汰程序 —谢谢!— 131 62 93 40 期末奖金库余额 支付奖金 支付比例 % 可付的奖金库余额 期初奖金库余额 当期获得的年终奖额度 33% 33% 33% 33% x 64 31 47 20 = 195 93 140 60 = 62 93 40 0 + 133 0 100 60 第4年 第3年 第2年 第1年 调整事项： 预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额； 意义： 把一定数量的奖金保留在奖金库中，平滑项目或业绩风险； 保留关键员工； 采用奖金库方式支付利润分享 凯捷客户举例 一、正常离职 定义： 劳动合同期满，不再续约的员工； 退休、经营性裁员； 死亡/伤残； 支付方法： 奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付； 二、非正常离职 定义 劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按 X %，分三年按30%、30%、40%支付； 三、开除 奖金库没收； 员工退出时奖金库支付原则 凯捷客户举例 基本工资 浮动薪酬(奖金) 福利 长期激励 关键因素 计算方法 可选择方案 职位在公司中的相对价值 市场薪酬 根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定 领先策略 适中策略 滞后策略 职位在公司中的相对价值 集体业绩 个人业绩 浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分 佣金 绩效奖金 利润分享 国家政策 公司规定 根据政府和公司具体规定 现金福利 非现金福利 业绩 对公司的重要程度 根据具体方案 股票期权 股票 模拟股票 总薪酬 + + + = 全面薪酬由四个部份构成 具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施 固定工资 绩效工资 福利 中长期激励 年收入规划 确定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 影响因素 出勤 出勤 经营业绩 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效 主要特点 法定福利（强制性） 补充福利（个性化） 体现合法性 固定收入每月支付 体现薪酬保障性 实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 回报期长 长期保留、激励关键员工 整体薪酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 核心员工 主要作用 激励 保障 今日议题 薪酬管理 绩效管理 集团员工绩效指标缺失，无法将员工的工作与集团战略计划的实施有效联系起来 主要发现 绩效考评流于形式