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上海理光传真机有限公司 组织体制结构方案建议 策划设计：专家组 上海三元企业管理有限公司 2001年12月20日 目 录 第一部分：现行组织体制 １ 第二部分：现行组织体制的问题 ３ 第三部分：改革与改善的具体建议 ４ 一、建议本部长与部长合并，总经理以下全部取消副职，实行单职制 ４ 二、强化公司管理功能，设计划财务部、信息中心、人力资源部和综合管理部四个管理部门 ４ 三、取消经营本部编制，统有销售公司负责，建立地区经理制 ６ 四、取消资材部，成立物流公司 ７ 五、建议成立企业服务中心，进一步剥离辅助人员 ７ 六、改善现场管理体制，取消本部长制，成立生产工场制，建立工场长负责制 ８ 七、改善开发中心的管理方式 ８ 八、建议PCB事业部，对外独立 ８ 第四部分 总体改革与组织体制改革的系统思考 １５ 一、企业诊断报告 １６ 二、企业发展战略 １７ 三、组织体制改革 １９ 四、财务管理改革 ２１ 五、人事制度改革 ２２ 六、分配制度改革 ２３ 七、企业信息系统改革 ２４ 第一部分：现行组织体制 上海理光的现行组织结构职务系列共分六个层次，11个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长、副本部长（第二个层次）、部长、副部长（第三个层次）、课长、副课长（第四个层次）、首席系长、系长（第五个层次）、管理职员（第六个层次），，共分为11个管理层次，课长以上的人员总数为 47人，管理人员共有231人，占总人数的23.19% 人，具体组织结构图见附图：第二部分：现行组织体制的问题 根据当今社会发展的大趋势，逐步通过现代化信息技术应用向组织体制扁平化发展。现行组织体制存在的主要总是分析如下： 管理层次较多，可以减少管理层次； 现行的开发中心、经营本部、管理本部、生产本部，四本部制未能解决突出企业管理功能； 销售体制需改善，主要问题是离客户太远，控制功能弱，市场开发力度不够（详见附件调查报告）； 信息分散，未能为经营决策层服务为重点，建立总经理决策支持系统； 技术与产品开发辅助不适应公司长期发展的需要，应进一步加强； 生产作业组织也需要进一步改善，建立保障体制。 第三部分：改革与改善的具体建议 一、建议本部长与部长合并，总经理以下全部取消副职，实行单职制 见组织机构图。 二、强化公司管理功能，设计划财务部、信息中心、人力资源部和综合管理部四个管理部门 各部门的职责与业务如下： 部门 主要职责 备注 计划财务部 1、全面预算管理2、企业目标管理3、资金筹措与现金管理4、成本核算与管理5、投资与融资管理6、结算中心的功能 信息中心 1、IT规划/推进，资源管理2、应用系统改善、开发3、用户支持服务4、电子数据管理：安全、权限等5、设备管理维护6、资产管理 人力资源部 1、人事档案2、资格制度3、竞聘上岗管理4、分配制度与用工制度5、人才招聘与培训6、职务系列与企业功能管理 综合管理部 1、品质保障2、公司总务3、其它除各部门业务外的公司业务 上海理光传真机有限公司组织机构改革设计 三、取消经营本部编制，统有销售公司负责，建立地区经理制 现代企业的营销方式发展的大趋势是：从主要依靠经销商代理的方式向以地区经理不断开发市场，管理与重组经销商，向最终靠跨国公司全部委托制方式发展。 为此建议： 取消经营本部，成立上海理光销售总公司，实行模拟法人制，成为利润中心。管理重心下移，精简现有上层管理人员，强化中间力量，建立地区经理制，以品牌战略开发市场，服务功能向用户倾斜。 取消销售管理课，储运业务合并到物流公司，合并销售一课二课，成立综合管理课，人员从15人减到5-6人，建立销售信息网络，形成经销商、客户、资金、市场、物流等综合管理与控制功能。 建立地区经理制。在当地聘请地区经理，经统一培训后上岗。制订品牌形象标准（如十大管理、八项服务、七个统一等）。地区经理在销售总公司总经理直接领导下工作，主要职责： 管理经销商，对经销商进行资信评估，制定经销商资信评估标准。 不断开发市场，寻找新的经销商 管理与控制经销商到用户的单向环节 收集与管理客户信息 组织地区维修代理业务的开发与管理 各地区经理配备计算机与公司信息中心联网，实施规范的信息控制功能 取消维修中心