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企业全面预算与成本控制 企 业 目 标 从经济的角度出发，企业经营的目的就是为了赢利。那么，由此又产生了一系列新问题：赢利是指什么? 我们是追求生产经营效率的增长呢，还是追求规模的扩大，或是以规模扩大实现利润总额的增长? 有经济学者提倡：“企业要从精细化的终端管理，逐步走向精益化的企业经营。” 企业只有实施精益化经营，并做好企业经营中各个细节的管理，才能扩大经营规模、提升利润水平。 企业管理的重点与要点 案例资料： 大禹外贸服装厂有500多名成衣工人。 每个人的加工机台上都堆了十几、二十几件服装，为什么堆那么多? 因为该企业的工人工资是按衣服的件数来计算的，工人跑一趟会拿五六十件衣服往前面箱子里一摆，其他时间可以少活动，可以做得更。 这样做表面上提高了效率，但对公司整体管理具有不利影响。 因为每个机台上的存量很多，而后面的整烫车间则在停工待料。 500多人的产品一下子过去，又会导致整烫车间加班，因此出现几道工序之间的不平衡。 课程的目的 案例资料 百安居——节俭的精细化哲学 百安居（Ｂ＆Ｑ），隶属于世界５００强企业之一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零 售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。 北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。 华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。 案例资料 总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？ 这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。 于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单！ 正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。 成本控制案例 以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。 ２万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置１名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。 此外，临时工占员工总数的２０％-３０％，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的 对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。 成本控制案例 部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配 置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人 时）。 而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。 精细化管理的立体行动 有了价值分析，有了全球数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000 平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。但百安居办到了！ 成本控制案例 没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制 对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”卫哲说。 “员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物……”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等） 84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。 每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异