【经营策略、年度計计划預算的制定】.ppt

經營策略、年度計劃與預算的擬定 課程大綱 一、戰略規劃架構 二、戰略種類與內容 三、目標的衍生 – SWOT, BCG,P/M分析 四、目標市場與產品定位 五、戰略地圖實做 經營計劃綱要 ○ ○ 公司2004年經營計劃綱要目錄 壹、2003年經營狀況檢討 貳、2004年經營環境分析 一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析 產品代號及名稱說明 競爭者分析 二、2004年BCG(事業組合法) 三、2004年P/M策略分析 參、2004年經營目標與策略 一、組織架構 二、顧客面：業務目標與策略 (一)、營業收入目標 1.1 產品別 1.2 產品毛利表 1.3 通路別 1.4 部門別/地區別 (二)、營業策略 2.1 主要目標市場策略 2.2 產品策略 2.3 價格策略 2.4 通路策略 2.5 促銷策略 2.6 服務策略 (三)、業務管理目標 組織目標與策略 四、戰略地圖 肆、財務預算 策略規劃的架構 整合規劃過程的要素 組織承諾為何必要？ 成熟的計劃 + 負責執行的經理人的全心投入 〈靈魂〉 =卓越的成果 承諾從何而生？ 如果你希望組織內的經理人傾全力參與策略規劃，他一定要認為這個策略規劃過程是對個人及組織有益的活動 為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？ 1.「我們根本沒時間做規劃」這問題反映出什麼？ 1.1憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力 1.2價值： 1.2.1有限時間發揮最大效用； 1.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證 明是獲利最高的投資 為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？ 2.「我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未來」這問題反映出什麼？ 2.1憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環 境變動而有所調整 2.2價值： 2.2.1有限時間發揮最大效用； 2.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是獲 利最高的投資 為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？ 3.「我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們的報酬完全是來自工作成果」這問題反映出什麼？ 4.「誰需要策略規劃？我們現在做得很好」這問題反映出什麼？ 老鷹與兔子 Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益 A：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會要更大的利益 你是怎樣的一個企業？ 一個企業並不是由它的名稱、各項規定及公司章程等所定義，而是由企業使命所定義出來的，只有明確的定義組織的使命，才能使企業的目標明顯而清楚 --Peter Drucker CEO的任務 乃在「明辨」與「規劃」一個明確的企業「願景」 CEO不是去看公司現在是什麼樣子，而是看公司將來會是什麼樣子 什麼是戰略分析 戰略分析是戰略計畫的資料庫。 在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰略分析最耗時費事。但在這個過程中付出的所有努力與時間，可以讓規劃小組成員徹底知悉戰略計畫的內容。 如何完成戰略分析？ 在工作過程中小組成員需要充分溝通 應用基本議題：此方法的目的是要讓策略小組成員心目中的基本議題能夠浮現出來，因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓小組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷，更重視事實及數字。也能避免讓策略分析變成敷衍了事的活動，這是許多組織在進行策略規劃時經常落入的窠臼。 戰略種類 整合戰略 1.向下整合：獲得配銷商或零售商之所有權或增 加其控制力(特許) 2.向上整合：尋求對供應商之所有權或增 加其控制力 3.水平整合：尋求對公司競爭者之所有權或增 加其控制力(做為成長戰略) 攻擊戰略 1.市場滲透：在現有市場中以現有的產品或服務，藉由較大的行銷努力，尋求增加市場佔有率 方式： 1.增加銷售人數 2.增加廣告支出 3.提供擴大促銷項目或增加宣傳努力 攻擊戰略 2.市場開發：指現有產品或服務進入新地理區域 3.產品開發： 3.1創新性：研發全新的產品或服務以加寬產品 線 3.2延伸性：改善或修正現有產品或服務以加深產品現及附加價值 多角化戰略 集中多角化：增加新而相關的產品或服務 水平多角化：對現有顧客增加新而非相關的產品或服務 複合多角化：增加新的、非相關的產品或服務 防禦戰略 合資：二個或二個以上的公司，為了某些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特性之狀