【慧眼识才--招聘手册】.ppt

慧眼识才 你真的需要一名员工吗？ 什么时候需要？ 什么时候不需要？ 描述工作性质和工作条件 工作分析 你需要一名什么样员工？ 最低要求 年龄、性别、个子、长相、健康 地区、… 基本要求 学历、专业 经验、技术… 理想要求 素质、能力 品性、动机 评估一下需求环境 招聘环境分析 招聘是不得已的方法 （１） —— （２） ______ （３） _________ （４）重新设计工作，提高工作效率 （５）_______________ （６）改进技术或进行超前生产 （７）____________________? （８）制定招聘政策，向组织外进行招聘 你会做人才招揽吗？ 到哪里去吆喝？ 发布岗位空缺信息 先内后外？ 人才招揽广告 广告的宣传效果 吆喝什么？ 职位求才信息 公司形象 给谁听？ 分析对应候选人集中渠道 广告通路：纸媒、网媒、视媒、音媒？ 怎么吆喝能吸引人过来？ 你的特点 你的承诺 从那些渠道招揽人才？ 整合渠道，发挥优势 制定筛选计划 时间计划 组建专家团队 人员适应性测验设计 项目控制计划 成本计划 应聘人是……？ 等待你给于机会的求职者？ 等候审查者？ 未来的伙伴？ 可能的客户/供应商？ 其他…？ 银河人才网数据分享 在2008年1--6月数据 3100家企业求才 46万人求职 银河数据分析 热门招聘行业与求职行业 热门求职岗位与招聘岗位 网上求职者的特点 网上求职者的工作要求 部分薪酬报告 企业能够给于的待遇条件 薪酬推测数据 你的应对方法 个人 业绩说话 能力说话 历练说话 不要单纯寄希望与跳槽 组织 利益的舍得 初期分成 中期的分利 忍受时间成本 花精力培养 归属感建立 人员的筛选 从合格业绩出发，分析人才技能要求 从合格人员验证，分析工作行为要求 不断确定二者的交集—人才素质 组建招聘团队 组成： 人力资源部、用人部门、公司高层、招聘专家 条件: 代表性、权威性、推销性 培训: 事先接受训练，共同控制过程 第二步：如何设计考核问题 知识问题—考试 态度问题—考察 能力问题—考验  考核问题的由来 对该职位工作目标 所需的主要技能、可能问题 主要解决方案 考核组需要事先统一标准答案 例如： 对于销售代表，如何设计1个的销售能力考核问题？ 案例探讨 对销售人员 如何拜访陌生客户 如何做销售计划 对领导者 如何做计划 如何解决问题 如何处理团队成员间的关系 客户服务 面对面如何处理客户投诉 第三步 用事实证明 考察过去业绩 筛选简历 阅读推荐信 技能测验 背景调查 面试--star  常见的面试方法 校正谈话 含糊的回答 有时候， 即使我很忙， 我仍会尽力帮助我的同伴 观点 我坚信， 我们可以/应该在客户服务方面做得更好. 理论 如果我在这种情形下, 我将会 ... 建议的面试记录 准备性面试 20%时间就简历内容面试 1，职业职位连续性 2，有无长期的工作空挡 3，离职原因 4，到你公司求职原因 5，最近的“充电”情况 6，相关学业技术等等 其他有用信息 行为表现面试 80%时间就胜任素质进行面试 面试维度一 候选人的回答 问题1 问题2 面试维度二 问题1 问题2 面试维度三 问题1 问题2 测评为选材把关 考察未来潜力 心理测验 测评中心 测评中心使用的工具 笔试（知识测验） 心理测试 性向测试 人格问卷 动机工具） 工作模拟（公文筐练习） 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 岗位要求与应聘人员的差距 技能 个人期望与组织期望的匹配 动机 个人品行与企业文化的相容性 价值观 录用决定 整合面试小组的意见，做出决定 优秀， 接受 良好， 接受 可接受 不可接受 剔除 通知面试人结果 候选人签署确认工作邀请函 雇佣有代价 你手中掌握着公司的未来! 新员工（生手期）的培养 引才后的职业危险期 新人上岗流程 部门的准备 接纳 硬环境：配置 软环境：通告 融入 正式介绍 指定工作指导员 新手期的培养 建立学习系统单：负责人—督导人 专业学习：时间、教材 观摩提问：时间、地点 纪录汇报：个人认识、校正 实操练习：个案辅导 纠正差错：现场、集中 熟练流程：考核 改进建议：优化贡献及评估 试用期后的评估 人才的增值—育才计划 骨干人员的挽留 工作本身 兴趣与能力 前途与学习 工作环境 适应与促进 人际与情感 工作待遇 公平公正 持续增长的可能 企业资源的保留 企业特异资本 组织关系带来 核心资源：客户、经验、技术、声誉 探索保留方法 团队管理代替个人的依赖 加强制度的规范化 建立知识管理体系 纪念盖茨 新人 人事 部门 有步骤地建立人才梯队 落实公司的育人规划