【如何成为教练型上司】.ppt

2、领导风格 3、什么样的主管是受欢迎的 二、优秀主管如何树立威信与权力 2、影响威信的因素 3、权力和威信的关系 4. 权力运用的误区 滥用权利 命令不当 妨碍工作 全权作业 立场不坚 5、如何树立威信的方法 三、如何率领和激励好下属 甘特图（进度表） 目标检查进度表 目标任务书 1、管理者善于制造管理工具 陷阱2. 不及时上传下达 六、如何做优秀的教练 授权的好处与问题 三大好处 产生好的想法 团队协作 主人翁精神 三个问题 授权是否导致失控？ 被授权人不接受将如何？ 领导在授权后的作用如何？ 授权误区 将不好做的工作授权给下级 不要授权给听不得意见的人 除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出 授权控制不当 授权速度太快 喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑 自己重新做一遍 当着下级手下的面进行批评 下级得不到赞赏 授权的程度 你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需要与我联系 定义关系：绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果 计 划 性 的 工 作 教 练 （1）确认学习的需求 （2）拟定教导计划 （3）执行教导计划 （4）运用教导技巧 （5）评估学习成效 教练部属的步骤一 一 、确认部属学习需求 1、职务说明书 2、年终评估结果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要 二、制定辅导计划 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划 教练部属的步骤二 三、执行辅导计划 1、正式工作辅导 5、总结过去经验 2、参加学习课程 6、计划下的实践 3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈 4、由他人学习取经 8、自我评价 教练部属的步骤三 四、评估辅导结果 学习目标是否已完成 部属水平是否已提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展需求是什么 教练部属的步骤四 教练歌谣 说给他听，做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。 授 权 的 意 义 ?提高部属的主观能动性 ?本人生产力可得到延伸 ?部属可得到发展机会 ?对部属的激励和信任 ?可提高部属的责任心 ?可达到优势互补 ?可使气氛和谐 授权原则 只能授出任务， 无法授出责任 2 做对，功劳是下属的 做错，责任由授权者承担 怎样处理并减少工作中的“救火”现象 方法三 对已出现的“救火”问题 ?及时处理，不要拖延 ?及时总结，将倒外问题转入例内管理 任 务 指 标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。 进 度 监 督 在部属进行任务中，不做无谓的干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些创新的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 成 果 评 估 1、任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 2、你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。 陈 震 教练型上司 五、上下左右沟通的策略 陷阱1. 未主动与其他部门加强联络 陷阱3. 不与员工交心 陷阱4. 不明真相批评、指责 管理沟通中现象 三个70% 1、管理者70%的精力用于沟通 2、70%的团队矛盾都与沟通不畅有关 3、70%成功有效的管理者都有很高效的沟通 与上司沟通的9要则 1、尽量按照上司习惯或易接受的 方式提供信息 信号输入,每天接受50个信息 沟通是做6英寸的工