256-价值创新：『高成长的策略性创新』Strategies for Growth.pptVIP

價值創新：『高成長的策略性創新』Strategies for Growth 高登第譯，價值創新：高成長的策略性創新，成長策略，天下文化，2000，頁34-63 Kim, W. C. and Mauborgne, R., Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth, Harvard Business Review, Jan-Feb, 1997, pp.103-112. 序 為何有些公司能夠維持收入與利潤的高成長，其他公司則無法如此？ ?主要在於策略的假設不同。 較為遜色的公司管理者，依循傳統略性邏輯； 高成長公司的管理者，依循的是價值創新的邏輯。 價值創新的公司追求的是顧客所共同重視的事物，而不是著重在顧客之間之差異。 1960~1980年代比利時的電影院界呈現穩定衰退，許多電影院業者都被迫歇業。 1988年波特克雷公司設立了凱那波利斯電影城。 建構為複合式劇院，配有25座銀幕與7600個座位的超大型劇院。成立一年後，便在魯塞爾50%的市場，並擴大40%的市場。 凱那波利斯如何達到具有獲利性的成長 傳統的邏輯vs.價值創新(1) 傳統的策略性邏輯與價值創新邏輯，會隨著下列五種策略基本構面而有所差異。 1.產業的假設 2.策略性無點 3.顧客 4.資產與能力 5.產品與服務的內容 傳統的邏輯vs.價值創新(2) 創造新的價值曲線(1) 1980年代中期，法國的廉價旅館業遭受到營運停滯與空房率過高的困境。 兩種廉價旅館：無星級與一星級，收費約60~90法郎；另為二星級，收費為200法郎左右，提供比無星與一星級較好的休憩環境。 1985年雅果推出佛繆樂(Formule 1)的廉價旅館 創造新的價值曲線(2) 佛繆樂(Formule 1) 以低廉的價格享受一夜好眠；把重心放在滿足廣大共同的需求，以克服該產業迫使顧客妥協的機會。 他們對自已提出下列四個問題： 必須消除哪些本產業視為理所當然的因素； 有哪些因素必須降低至本產業的標準以下； 有哪些因素必須提升至本產業的標準以上； 應該創造出哪些本產業前所未有的因素。 創造新的價值曲線(3) 佛繆樂(Formule 1) 房間建築成本，為該產業平均成本的二分之一，人事成本之從該產業業績25%~35%降至20%~23%，但收費僅為略高於一星級旅館而已。 該公司獲得許多廉價旅館的法國顧客，而且擴張了市場；以前習慣睡在車內的卡車司機，需要休息幾個小時的生意，都成為他的顧客，Formule 1市場占有率，比次大的五家旅館之總合還高。 創造新的價值曲線(4) 競爭的陷阱，重複的必要性(1) 一旦公司創造新的價值曲線後，接下來會發生什麼事呢？競爭者遲早會加以模仿；價值創新的公司必定會採取反擊的行動。 1983年康柏電腦推出個人電腦，產品具有優異的科技，價格大約比IBM電腦低15%；IBM試圖比照甚至超越康的價值曲線；但康柏採取防禦措施，1980年代晚期IBM已度過難關，康柏則緊追在後。 競爭的陷阱，重複的必要性(2) 價值創新所具有的數量優勢，也使得模仿必須付出高昂的代價。 價值創新所提供的是前所未有的價值，而非科技或能力；它與率先進入市場有所不同。 三種平台(1) 價值創新的三種平台： 產品平台：指的是實體的產品。 服務平台：維修、顧客服務、保證，與經 　　　　　 銷商與零售商的訓練支援活動。 運送平台：將產品運送給顧客的後勤補給， 　　　　　 以及所運用的通路。 三種平台(2) 1989年下半年康柏導入第一台伺服器SystemPro；1992年推出ProSignia提供的建檔與列印表現為上一代的兩倍，但售價只有上一代的三分之一。 1993推出ProLiant1000；1994推出ProLiant1000 Rack-Mountable server。 自從康柏電腦回到以價值競爭為營運主軸後，銷售與利潤幾乎達到原先的四倍。 三種平台(3) 驅使公司邁向高成長的境界(1) 公司必標示並清楚的表達出該公司具有優勢的策略性邏輯，並提出質疑； 思考該產業的假設前提、公司本身的策略性重點，以及對於顧客、資產與能力、產品與服務內容的研究方法。 驅使公司邁向高成長的境界(2) 先驅者(pioneer)：提供前所未有價值的業務，是具有具有獲利性的成長最有力來源。 安穩者(settler)：價值曲線與該產業價值曲線的基本形狀一致的業務，安穩者對公司的成長貢獻並不大。 遷移者(migrator)：介於上述兩者，此種業務籍由提供顧客「花費較少，享受較多」的訴求，而擴張產業曲，但該曲線的基本形狀並未改變。 驅使公司邁向高成長的境界(3) 如果目前的業務組合與計畫內容，是由安穩者所組成