国美电器公司品牌传播手册-.ppt

销售网络南北分治与合并——国美为实现战略目标选择组织模式 事件概况 2002年10月，国美将原来的销售网络实行南北分治，一分为二的分解成为A、B两个大区，采购与销售业务分离。 2003年3月，国美A、B区合并，保留采销分离，即A、B区采购部门和销售部门分别合并，各个分部统一受相关部门的领导。 事件定性与传播口径 国美是行业中组织架构调整次数最多的企业，几乎每年都有一次大的调整。这是因为，战略是企业发展长期的基本目标，企业的运营结构是跟随企业战略的。国美的组织架构调整正是跟随战略的发展目标而来的。 国美的战略目标是成为中国乃至世界最大的家电零售连锁企业，在实现这一战略目标的过程中，它的管理结构会发生多次变革以适应变化中的市场环境。 从零售额来看，国美扩张的速度每年都递增50％以上，如果要有效地经营一个迅速成倍放大的企业，就需要一个新的或至少是重新调整过的结构，以支撑更高的增长率。通过内部组织架构的不断调整，国美在不同时期保持了与整体战略目标相一致的运营结构，为国美实现中国乃至世界最强大的家电零售企业的目标提供了最坚实的保障。 3 在香港挂牌上市——国美发展速度和质量得到国际“裁判”认可 事件概况 2004年6月7日，国美电器宣布香港上市公司中国鹏润（0493.HK）已经通过收购一家名为“海洋城”的外资公司实现了对国美电器的控股。同时公司董事会提议，将在香港联交所挂牌的“中国鹏润”更名为“国美控股”。至此，国美电器的上市之路最终通过资产重组画上句号。 事件定性与传播口径 成功在香港上市意味着国美解决了在快速发展中所需要的资金问题，为公司的持续发展获得了稳定的长期的融资渠道，并借此形成良性的资金循环，对后期实现快速发展、品牌价值迅猛提升打下坚实的基础。 在香港上市的公司需要经过严格的审批。国美得以在香港成功上市，也说明国美的强大产业规模、科学规范化管理、巨大发展潜力等方面获得了国际认可。 国美在香港上市之后，真正成为一个社会化、公众化的企业，企业的内部运作更加规范、更加透明，国美的运营管理水平已经与国际接轨。 4 成立国美通讯公司——国美首创家电业平台外延式网络零售模式 事件概况 2007年11月8日，国美成立国美通讯公司，该公司采取独立的资金运营、考核和经营模式，除了经营国美目前近1000家门店中的手机业务外，还将整合目前分散的各种手机销售渠道，开发新的独立手机卖场。 事件定性与传播口径 国美通讯公司以国美的近千家门店为发展基体，通过并购、兼并及自主开店等方式构建涵盖国美网络并大于国美网络的新平台外延式网络，这不是一个单纬度的产品线拓展过程，而是开创了一种全新的零售模式——家电连锁平台化之后孵化出的渠道新模式，是一种平台外延式的网络零售模式。 国美通讯公司这一新的零售模式和网络结构对整个手机业产生四个方面的影响：一、加速手机零售业洗牌，使该行业更加趋于标准化、统一化；二、高效整合供应商资源，通过信息化平台使整个手机产业链条的零供体系无缝对接，降低总的产业链条成本；第三，有效打压黑手机市场，国美通讯庞大的采购额和零售额带来的规模效应可实现优质产品的低价化，缩小黑手机生存空间，有效维护消费者权益；四、它将通过跨界整合的方式为消费者带来全新的产品体验和增值服务，如与中国移动、中国联通等移动通讯运营商的合作。 8 三、服务创新 01、1999年 推出免费送货等服务——国美让家电消费者找到了“上帝”的感觉 02、2001年11月 “国美服务工程”——国美全面拓展中国家电服务的内涵和外延 03、2004年2月 “彩虹服务”——中国家电零售业首个独立服务品牌 04、2006年1月 “国美家电医院”——中国家电业服务主体开始由厂家向商家转移 05、2006年9月 推出“家安保”服务——中国家电连锁业向服务型经济转型的标志 06、2007年9月 推出“诚久保障”服务 ——家电业首次量化、契约式综合服务承诺 07、2008年3月 推广赢“心”活动——国美迈出中国零售业“端对端”服务第一步 推出免费送货等服务——国美让家电消费者找到了“上帝”的感觉 事件概况 1999年，国美率先推出免费送货、800免费咨询电话等服务举措。免费送货的范围从二环以内逐渐扩展到三环、三环以外，最后覆盖整个北京城，与当时各大商场的种种送货限制形成鲜明对比。 事件定性与传播口径 与当时的百货商场相比，国美以上举措迈出了中国家电零售业服务创新的第一步，国美成为引导中国家电零售渠道服务变革的先行者。 国美是中国家电业最早注重服务建设的零售企业。习惯了面对国营大商店里的冷面和傲慢而忍气