“转型领导”在幼儿园管理中的应用.docVIP

(一) 塑造幼儿园共同愿景 共同愿景乃是大家共同愿望的景象，源自于共同的关切，藉由共同愿景，组织建立起值得大家全心追求的目标，提供学习的焦点及无尽的创造力。共同愿景的建立必须由幼儿园领导者学习倾听，鼓励个人愿景的产生开始，换言之，即要结合许多的个人愿景，以创造共同的愿景。建立共享愿景是一种由下而上的组织沟通过程，是一项永无止境的任务。幼儿园改革不仅需要我们在过程中努力付出，也需要我们对改革成果的展望和预期。因此我们必须共同塑建幼儿园的愿景，作为追求的目标和激励的动力。幼儿园是幼儿学习与成长的场所，也是家长希望之所托；幼儿园是教师展现专业才能的场所，也是社会发展之所寄。因此，我们需要一个属于幼儿和教师，也属于家长和社会的幼儿园，我们希望未来的幼儿园成为一个学习小区(1earning community)。在这个小区中，充满了发展的希望，也充满了成长的喜悦；在这个小区里，有气质优雅的幼儿，有博学热忱的教师，有充分支持的行政人员，也有充满感激而且愿意协助园务的家长。这是我们的愿景，有待大家努力来实现。 (二) 培养领导个人魅力 领导者的权力来源主要有两个：一个是来自能够维持组织生存发展的能力，即“功能性权力”；另一个是来自于社会文化之规范，即“合法性权力”。当组织形成之际，有能力为组织及成员获取最大利益者，毋庸置疑地掌握权力。这种能力包括个人的知识、才能、技术，以及个人的魅力、沟通技巧，这些可说是组织生存和发展的重要基础，当然也是基本的权力来源，这种权力就是功能性权力。在权力来源的分类上，这种权力类似韦伯的“魅力型权威”(charismatic authority)或“专家权”(expert power)领导魅力是在幼儿园行政中通过自我反思来实现的，转型领导强调自我反思，而一般自我反思则因忙碌或遗忘而未能确实实施，以及不知道应该反思什么，而受人批评。为避免这种缺失，首先幼儿园领导者可以排定固定时间进行自我反思，如每个星期五的下午，让反思制度化，避免遗忘。其次，可以根据其他成功领导者的内在基础特质分析，订定一个检查表，将优秀幼儿园所需的领导特质一一列出，在自我反思的固定时间中，找出一个时段进行自我核对，找出较弱的特质，进行重新规划发展计划或进行补救。最后，幼儿园领导者可以建立自我的剖析图，因为剖析图具有分析性、全面性，可以协助了解进步情形。通过制度化与系统化的反思，可以塑造幼儿园领导者的“魅力型权威”或“专家型权威”。 (三) 引发幼儿园成员的行动力 在任何改革运动中，人既是改革的主体，也是改革的对象，因此改革的成败常系于人的热忱和活力。幼儿园领导者常乐观地认为，只要教育的环境和条件改善，教师的教学自然改善，幼儿的学习效果自然提高。这种想法和预期虽合逻辑，却未必符合现实。幼儿园组织结构的变革和教学实践之间，常有落差，未必能发挥幼儿园改革的预期效果。由此可知，幼儿园改革的影响作用，必须通过教师的积极参与，才能作用于实际教学。因此，在推动幼儿园改革时，一定要扬弃传统由上而下的法令规范与行政要求，实施决策分享(shared decision making)的模式，以激发幼儿园教育人员的活力。 (四) 给予幼儿园成员个别化关怀 管理上追求权威化、程式化、统一化，要求教师无条件服从安排，以命令式、指令性取代教师的自主性，极大压抑了教师的创造性和主动精神。由于两者之间缺乏平等的经常性沟通，结果造成组织气氛压抑、工作关系紧张、互相埋怨，园长与教师之间的距离感，直接影响教育质量和工作目标的实现。组织文化属于幼儿园规范的理想类型，它是一种成员必须接受的，用以对事物、行为进行“是非”“好坏”“善恶”判断的观念标准体系，是一个特定文化意识的核心。但是，组织文化不能涵盖幼儿园生活的一切领域，只能涵盖标准化、制度化、理想型的生活领域。具体到每个人所生活的现实空间，恰好是依靠非正式组织文化所维系的生活领域，人们的现实生活是在这里进行的，制度化是由此生发转化出来的。因此，在幼儿园生活的实际操作过程中，人们实际遵循的行为规范事实上还是大部分依照非正式组织文化规则进行的。 不要过于迷信组织文化而忽略人们实际生活的“样式”，莫把“应该”“应当”等规范性陈述与“事实上是什么”的问题混淆起来。只有这样，才有助于把价值与事实、理想与实际、理论与现实统一起来。随着社会的进步和发展，教师价值观会逐步出现多元化，会越来越有个性，幼儿园领导要与教师多接触，建立友谊，增强感情上的融合度。平时要多关心教师的兴趣爱好，支持他们的有益活动，实行“人性化”的管理，把教师看成是多种需求的人，而不是“教学机器”。管理者与教师在心灵上产生碰撞和摩擦，在情感上真正达到互动，在工作中进行竞争与合作，在个人存在与价值观上实现共同发展。