导入方法-- SAP.ppt

導入方法-- SAP SAP的ASAP(Accelerated)分為五階段 專案準備：專案規劃、技術需求規劃 企業藍圖：專案小組成立、調整企業流程 實作：組態的設定、使用環境設計、手冊 最後準備：系統平行測試、資料轉換 上線與支援：系統操作、維護、疑難解答 導入方法--Oracle Oracle的AIM(Application Implementa-tion Methodology)分為六階段 定義：企業需求、專案目標 作業分析：成立專案小組、企業流程調整 解決方案的規劃：作業模式、解決方案 模式建構：系統架構、進行平行測試 系統與作業的轉移：全面測試、訓練 正式上線：問題諮詢、系統維護 導入方法比較 導入ERP關鍵限制因素 影響ERP導入成功與否，「應當」存在重要的關鍵因素 尋求關鍵限制因素的突破，必能降低失敗的風險，達成預期效益 蔡坤佑提出分「組織構面」、「流程構面」、「資訊技術構面」三構面 組織構面關鍵限制因素 是否獲得領導階層之全力支持 情緒與理智佔各半的人之問題 是否已做好組織變革準備 組織是否著手進行流程再造 是否訂定明確的策略 是否訂定明確任務目標與需求 流程構面關鍵限制因素 專人負責及專案管理能力 使用單位溝通預期之改變 專案人員對作業流程的熟悉度 專案成員能投入的人力時間 專案小組成員之穩定性 顧問公司的專業能力與服務 是否建立監控與評估之方法與機制 資訊技術構面關鍵限制因素 其他資訊系統之整合 客製化的部分是否如數達成 軟硬體設備之成功安裝 ERP之績效評估--麥肯錫 麥肯錫顧問公司1998年提出評估ERP系統效能的量化方法，分為五步驟 建立一個基礎比較的模型，顯示導入ERP前自身所創的效益 建立一個導入ERP的系統模型，以呈現導入ERP後所帶來的總效益 將ERP系統所創造的價值減去原有的價值，所得淨現值若為正，表示正面效益 ERP之績效評估--麥肯錫(續) 若淨值為負，進行敏感度分析，指標包括預期的額外成本、營運結餘減少、專案管理延遲 重新分配各營運部門導入ERP的成本，確定各部門仍舊能夠按照預定時間，在預期內達成目標 ERP之績效評估—國內學者 郭瑞祥2000年提出ERP目標績效之評定 設定可評量的指標或數據來訂定可量化的關鍵指標，以判定整體效能是否提升 制訂對企業整體營收的目標預期，以預期導入ERP後對企業帶來的整體影響與經濟利益 制訂檢核清單，評斷投資報酬，以斷定投資是否值得 評估導入效益，檢視導入歷程評量導入ERP的整體效益與投資報酬率 PCB產業五個失敗案例 PCB(Printed Circuit Board)：印刷電路板 資料來源：2002年4 月資訊與電腦 每個產業特性都不同，選擇符合產業特性的ERP軟體進行導入，容易事半功倍。 PCB產業的製造特性：子(內層板)、母(多層板)工單；單位換算與裁板需求 失敗案例：個案一 背景描述 使用組裝導向，國外知名ERP 上市上櫃公司 軟體開發與顧問導入不同公司 導入時程約1年 現況：訴訟階段 失敗案例：個案一(續) 顧問公司為了搶案子誇大承諾 其他產業經驗的「新手」顧問參予導入 選錯了不適用PCB產業的軟體 錯用不適當的成本處理模式 選錯顧問公司，沒有PCB產業的基本知識 此個案成為顧問公司的訓練場 失敗案例：個案二 背景描述 使用組裝導向，國內知名ERP 上市上櫃公司 軟體開發與顧問導入相同公司 導入使用3年 現況：抱怨使用中 失敗案例：個案二(續) 生產線的內層板無帳可管，系統只停工一張工單使用 成本必須以手工結帳，仍須於隔月15天後才能結出成本 無法控管委外與品檢，模組之間沒有整合，須以手工方式作業協助 失敗案例：個案三 背景描述 Web-based為基礎的國內ERP廠商 上市上櫃公司 軟體開發與顧問導入相同公司 於上線階段停擺 現況：訴訟階段 失敗案例：個案三(續) Web-based技術不成熟，當20人同時上線系統效能降低 軟體廠商要求公司每隔一週就重新開機乙次，因為作業系統的問題 顧問缺乏經驗，廠商成為教育訓練中心 失敗案例：個案四 背景描述 使用專為PCB產業開發的ERP 準上櫃公司 軟體開發與顧問導入相同公司 導入使用2年 現況：擬換新系統 失敗案例：個案四(續) 軟體公司主要菁英離職，使用者需求回應極慢 新開發的PCB產業製程模組無實用案例，使用者害怕成為白老鼠，不敢使用 ERP系統製造模組評價良好，但是成本及財務模組不堪使用 失敗案例：個案五 背景描述 使用半客製ERP 上市上櫃公司 軟體開發與顧問導入相同公司 導入過程超過1年半 現況：無法結案 失敗案例：個案五(續) 製造模組的用戶對於使用者介面的需求不斷變更 公司專案負責人(PM)僅為行政上的PM 錯把MIS視為關鍵使用者 顧問過於溫和，對於製造部門用戶，無法適當的