HR绩效管理2012-.ppt

* ?素质模型与任职资格系统 ?考核标准系统 ?经营计划系统 绩效评估 ?薪酬激励系统 ?员工发展系统 输入 产出 绩效管理模型 ?反馈与改进系统 考核后怎么办——考核结果的应用 考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （1）奖惩兑现 ——组织信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接 受再培训 * 步骤1：建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制； 步骤2：薪酬计划中实行管理层“宽带可变”与操作层“小步慢跑”； 步骤3：全员全面全额“三全”薪酬 福利计划； * 要点： 考核中精细化评价体系能体现每一种分数对应的薪酬系数； 管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况,并与年度绩效考核挂钩； 年度考核以月度考核为依据,辅以总经理加权评估综合计算得出. 考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元化。 让员工把注意力放在重要事情上 激励员工发挥其最大潜力 薪酬 固定工资 绩效奖金/ 长期激励 表彰 升降职 机会 种类 制订依据 职位与年资 个人绩效 部门绩效 公司绩效 绩效排名 绩效排名和工作需要 固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报 浮动奖金是奖励个人绩效优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而绩效落后者则没有奖金 按职级不同，对绩效的侧重点业有所不同 用以表彰绩效排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑 根据绩效排名和工作需要决定具体的人员升降 解释 其他 绩效排名 以休假、集体旅游、度假、晚宴等作为非物质奖励 薪酬激励需要从公司战略发展的要求、组织的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场薪酬情况等方面全面考虑薪酬激励体系的完善 影响公司薪酬体系因素 公司未来的经营模式转型、建设成为国际一流供电组织要求引进具有市场竞争力的薪酬激励机制，以吸引和保留高素质人才 建立基于组织文化要求和组织绩效要求的薪酬思想，建立以业绩为导向的激励机制，鼓励勇于创新 公司在财务上实际可以承受的薪酬水平。 考察市场薪酬行情对公司薪酬水平定位的影响，尤其是对高级经营管理人才、生产运营、技术等人才的薪酬水平定位 公司未来的发展战略 组织的薪酬管理理念 公司经营绩效 市场薪酬情况 借鉴其他公司在薪酬体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系 薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分 职 级 体 系 职级安排 升/降职 绩 效 评 估 体 系 个人考核 整体考核 薪 酬 体 系 固定薪酬 浮动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定基薪和福利 根据不同职级确定浮动薪酬的基准 根据个人绩效确定浮动系数 根据个人绩效确定职级升降 确定整体可供分配薪酬总额 绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系 奖金（年度奖金等） 长期激励 （期权、长期服务年金等） 举例：薪资、激励体系设计——在建立薪酬等级系统的基础上，优化目前的薪资体系，包括在固定收入、奖金基础上引进绩效工资和专项奖励等 未来的薪酬体系构成 绩效工资 专项奖励 年度奖金 固定工资 和福利 个人业绩 部门业绩 公司总体业绩 薪酬构成 挂钩依据 长期激励 取决于公司中长期经营绩效和员工业绩 专项奖励 取决于员工的额外作出贡献（如符合公司倡导的价值行为、勇于创新） 年度奖金 取决于公司年度经营绩效和员工业绩 绩效工资 取决于一年中阶段性的岗位业绩 固定工资 （含福利） 取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况 福利包括 固定 收入 变动 收入 个人业绩 股票期权 适用群体 公司高层管理人员、核心技术人员和业务骨干 全体员工 全体员工 全体员工 全体员工 股票期权部分鉴于组织性质，可视具体情况来定 示 意 举例：薪资、激励体系设计——薪资等级和固定薪酬/变动薪酬的构成比例示例 薪酬总额（以总经理薪酬为100） 薪酬等级 各层级薪酬构成示例*(百分比) 业绩薪酬 固定薪酬 示 意 在收入结构基础上需要建立科学的工资体系 示 意 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 上限 职级 基薪 1 2 3 4 8 7 6 5 9 10 11 12 每一个基薪等级由若干档次（图示为5档）和一定的机动额构成。 档次原则上根据担任该岗位员工的水平确定。初次聘用至该岗位的员工原则上进入第一档，以后根据绩效表现情况逐年上升。 已经升至第五档而岗位没有变动的，可以用机动额加薪，但最高不超过该级的上限。