第二章 作业与策略竞争力.ppt

第二章 作業與策略競爭力 第一組 M944012040 邱正洋 M944012037 林韶怡 M944011014 黃祥華 M954011024 陳凱貞 M934011051 黃佳珮 M954011050武氏春香 agenda 2-1 作業策略—春香 2-2 作業競爭力指標—佳佩 2-3 公司策略流程—祥華 2-4 策略配適度—韶怡 2-5 透過作業出擊—凱貞 2-6 生產力之衡量—正洋 2-7 結論—春香 2-1 作業策略—春香 作業策略 競爭策略 作業策略的目標 、定義、功能 作業策略決策 因應需求變動 成功關鍵因素 競爭策略 差異性是競爭策略的關鍵，透過精心設計的作業組合，提供很多不同的價值 - 所謂「競爭力」是指企業在市場上相對於對手的地位。 - 競爭能力取決於發展一個與服務顧客的目標相結合的作業策略。 西南航空公司及大陸航空公司案例 作業策略決策 策略因應需求變動 必須符合企業服務顧客的使命。 策略也必須隨顧客需求進行調整。 作業策略的設計也應考慮未來的需求 並且有效地處理長期市場需求的變動。 成功關鍵因素 選擇可行方案的優先順序 分析各方案可能導致的結果 權衡各方案間的的得失 2-2 作業競爭力指標—佳佩 競爭力指標 抉擇的概念 Skinner 的廠內廠〈PWP〉 安插策略〈stradding〉 2-3 公司策略流程—祥華 策略地圖 Kalplan David Norton 設計企業流程的起點 分析、檢討進行中的策略 策略地圖四大構面 財務構面 營收成長策略 開拓新機會 增加顧客價值 生產力策略 改善成本結構 改善資產利用 顧客構面 利用顧客的價值主張達成差異化 三種差異化方式 領導產品 親近客戶 作業標竿 內部構面 支援客戶價值主張的企業流程與特定活動 不同策略倚賴不同流程 營運管理流程 顧客管理流程 創新流程 法規與社會 學習成長構面 執行活動並達成高水準顧客關係的無形資產 策略性能力 策略性科技 工作的士氣 平衡計分卡 如何有效地執行整合性策略 追蹤企業的績效 財務、顧客、內部流程、學習成長 策略地圖：指導如何將無形資產轉換為有形的營收 2-4 策略配適度—韶怡 2-4 策略配適度—作業與策略的配合 配適度與融合度越高，企業越具競爭力 最佳例子：西南航空 作業策略的架構 作業策略結合製造、服務與網際網路 製造策略 發展製造策略的主要目標 競爭力指標?明確的作業績效需求 制訂計畫，確保完成 如何決定競爭力指標？ 依據產品群區隔市場 辨別需求、需求模式與邊際利潤 決定訂單贏家及訂單取得要件 將訂單贏家轉換為特定的績效指標 作業策略結合製造、服務與網際網路(con’td) 服務業作業策略 網際網路支援策略 網際網路是取代還是強化? 90年代末期：網路將取代實體 當前：網路與實體相輔相成 網際網路作為強化競爭的工具 需求面：提供更多選擇 供給面：使生產與採購更具效益 2-5 透過作業出擊—凱貞 美國零售業龍頭—Wal-Mart 1972成為上市公司,採取穩定成長策略擴充店數 率先使用電腦科技追蹤銷售資料與協調各店補貨作業 避免與Kmart正面衝擊,將營業路線轉向多樣化與販售高級商品 流程為基礎的作業能力 改善來自原料或資訊轉換的能力 產生低成本與高品質的競爭優勢 以系統為基礎 縮短前置時間 多樣化的產品或服務 客製化的能力 快速開發新產品 以組織為基礎 應用新科技、設計 推出新產品 比競爭者更快導入新產品線等能力 Kmart的敗因 員工缺乏有效使用新系統的能力 組織沒有提供有效員工訓練 忽略組織與個人學習 2-6 生產力之衡量—正洋 KPI-關鍵衡量指標 KSF-最低成本、最高品質、最好服務、最快速度 兼顧效率效果的績效衡量 生產力定義 衡量一個國家、產業或企業資源(或生產因素)運用狀況常見的準則。 生產力指標是了解作業相關績效的指標。 比值越大越好。 生產力= 兩相比較才有意義 部分因素生產力指標 ex. 多因素生產力指標 ex. 總因素生產力指標 ex. 生產力指標的數值範例 生產力指標的數值範例 總因素 生產力指標: 總產出 13,500 總投入 15,193 多因素生產力指標 總產出 13,500 製成品 10,000 人+物料 3,154 人+物料 3,154 部份因素生產力指標 總產出 13,500