企业战略制定、实施、管理培训2012-.ppt

2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动 ⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。 ⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会 ⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。 ⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。 3、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动： ⑴简化高成本活动的经营和运作。 ⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。 ⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 ⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。 ⑸分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。 ⑹投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。 ⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 ⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。 ⑼通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。 第三节　核心竞争能力分析 核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 核心竞争能力的特征 　　独特性 、扩散性、增值性 、可变性 核心竞争能力、核心产品与最终产品 二、对核心竞争力的管理 （一）找出现有的核心竞争力 （二）制定获取核心竞争能力的计划 （三）培养新的核心竞争能力 （四）核心竞争能力的部署 （五）保持核心竞争能力 新　核心竞争力　　现有的 10年后领先 为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力 大商机 参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力 填补空白 通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？ 空白领域 通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么 现有的　　　　产品或服务范畴　　新的 培养新的核心竞争力 建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。 培养新的核心竞争力的方法 集中法 　借用法 　收购法　融合法　重复法 核心竞争力的部署 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。 2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。 3、核心竞争能力的内部扩散。 保持核心竞争力 1、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力 2、保护核心竞争能力的措施： ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的必威体育官网网址措施与管理制度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。 第四节　外部环境与内部条件　　　　　　的综合分析 二、SWOT法分析过程 （一）建立外部因素评价（EFE）矩阵 （二）建立内部因素评价矩阵 （三）战略分析 　　将上述结果在SWOT 分析图上具体定位，确定 企业战略能力 优势（Strengths） 1.······ 2.······ ··· 劣势Weaknesses 1.······ 2.······ ··· 机会 Opportunities 1.······ 2.······ ··· S＋O战略选择 1.······ 2.······ ··· W＋O战略选择 1.······ 2.······ ··· 威胁 Threats 1.······ 2.······ ··· S＋T战略选择 1.······ 2.······ ··· W＋T战略选择 1.······ 2.······ ··· 一、外部环境研究的必要性 企业是一个开放系统。 企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约 动态的环境为企业不断提供机会和威胁 要想能动地适应环境，就必须研究外部环境 掌握、预见、利用、引导 外部环境的构成 宏观环境：政治环境（political） 经济环境（economic） 社会环境（social） 技术环境（techn