管理学第十一章组织变革.ppt

第三篇 组织 第十一章 组织变革 内容提要 组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理 一、组织变革的定义及现实意义 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三大力量（customers，competition，change）中，change 是首要力量。 二、组织变革的动因 科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治 三、组织变革的类型 按照变革的程度与速度 渐进式变革和激进式变革 按照工作的对象 以组织为重点的变革 以人为重点的变革 以技术为重点的变革 按照组织所处的经营环境状况 主动性变革和被动性变革 按照组织变革的不同侧重 战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革 四、组织变革的目标 增强组织的环境适应性 增强管理者的环境适应性 增强员工的环境适应性 五、组织变革的内容 人员变革 结构变革 技术变革 物理环境变革 组织文化变革 六、组织变革的过程与程序 1、过程 解冻阶段 变革阶段 再冻结阶段 2、程序 进行组织诊断 制定改革方案 实施变革计划 评价变革效果 七、变革的阻力及应对策略 个体阻力 团队阻力 减小阻力的策略 个体抵制变革的原因 习惯 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工 个体抵制 团队抵制变革的原因 团队抵制 对已有资源分配的威胁 对已有的权力关系的威胁 对专业知识的威胁 结构惯性 有限的变革点 群体惯性 几种对付变革阻力的方法 方法 内容 适用环境 有利之处 不利之处 教育和沟通 向员工个人、小组甚至整个企业说明变革的必要性和合理性 企业内部缺乏对变革的了解或正确理解和分析 人们一旦被说服，就会推动变革向前发展 涉及人多的话会浪费时间 参与和融合 让企业内部员工参与变革设计 变革发起者缺乏对变革的全面了解 人们会积极参与变革 变革设计不当则会很费时间 促进和支持 为受变革影响的员工提供再培训、休假、感情支持和理解 人们由于不适应而阻挠变革 变革肯定会遇到适应问题 可能浪费时间和精力，最后仍然失败 商谈与协商 与有可能反对变革的人商谈，甚至可以提出条件赢得理解 有些坚决反对变革的人会在变革中淘汰 是一种相对容易的消除变革阻力的方法 别人提出条件，代价可能更大 操纵与合作 在变革设计和执行中赋予关键人物重要职位 如果其他手段不起作用或代价太大的话 可能是一种便捷的方法 人们可能意识到被操纵为未来带来的问题 强制 用解雇、调换工作和不给晋升等手段 当变革进展是关键并且发起人有相当的权力 迅速有效地消除任何阻力 如果引起对变革领导的不满，则会带来很大的风险 八、组织变革的方法 约翰?科特的八阶段变革过程 克-金组织变革模型 勒温的三步变革模型 约翰?科特的八阶段变革过程 形成紧迫感 建立联合指导委员会 努力构思设想 传播改革设想 授权各级员工采取行动 创造短期的收益 利用已得到加强的信誉，改变互不相容和不符合变革设想的制度结构和政策 使新方法在企业文化中制度化 克-金组织变革模型 组织安排 人员 方法 社会因素 目标 输入 输出 战略 勒温的三步变革模型 解冻 变革 重新冻结 九、组织冲突及其管理 组织冲突的概念 组织冲突的原因 组织冲突的类型 组织冲突的避免 组织冲突的管理 1、组织冲突的概念 组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的差异所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 2、组织冲突的原因 个体差异 结构差异 沟通差异 3、组织冲突的类型 按照冲突的性质，可将组织冲突分为 建设性冲突与破坏性冲突两大类。 组织中的典型冲突有： 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突 4、组织冲突的避免 正式组织与非正式组织间冲突的避免 直线与参谋间冲突的避免 委员会成员间冲突的避免 5、组织冲突的管理 对待组织冲突的三种观点： 传统观点 人际关系观点 相互作用观点 组织冲突管理的目的： 尽量降低破坏性冲突的负面影响 充分发挥建设性冲突的正面作用 5、组织冲突的管理 组织冲突管理的有效方式 恰当选择冲突 仔细研究人物 深入了解根源 妥善选择办法 案例：Z公司的组织变革 组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方式 谢谢各位，下章见！