某集团公司组织设计报告.ppt

工会职能描述 1、负责集团公司与事业部的工会工作； 2、负责与市总工会工作对接； 3、接受市总工会的工作指导，做好集团公司和事业部的工会工作； 4、代表广大工会成员，行使相应的职权； 5、开展多种形式的活动，丰富员工的业余生活； 三、过渡时期的主要任务 考虑到天发集团公司目前的实际情况，组织变革需要一个过渡时期，为了维持正常的生产经营活动，逐步加强配套措施的建立，提高公司的管理水平和公司的竞争能力，为事业部制的高效运营打好基础。 过渡时期，控股公司应该有步骤的调整以下重大事项： 加强集团公司对事业部的财务计划与监控，辅之以对各事业部要职要员的职业发展和提升培训，抓住重点，具体生产经营事务由各事业部处理； 重新审视天发集团公司目前所涉足的所有行业，找出自己不具有优势或缺乏发展潜力的行业，坚决退出。将资源配置到具有竞争优势和发展潜力的领域，做出一定规模，不断提高市场占有率，逐步形成核心竞争能力； 规划和实施公司的信息管理系统，可以保证采集到的各事业部运营信息的客观性和实时性； 逐步培养和引进一批高素质的人才，充实公司的管理队伍，为公司的持续发展提供人才支持； 第五部分 后记 非常感谢天发提供了如此良好的机会，让我们能够深入企业的实践过程，思考企业的深刻命题。同时由于组织结构关乎企业之命运，所以也深感自身责任重大，不敢稍怠慢之。这次组织设计完成的过程也是我们自我提升的过程，对有关企业的组织结构的命题进行了研究和探讨，收获颇多。 这次设计的控股公司的组织结构，基本上是对原有组织结构的一个整合过程，同时也是对原有的战略管理、决策、执行功能组的一个清晰化的过程，我们在一定程度上尊重天发业已形成的现实状况基础上，以科学的理论为指导，设计面向未来的组织架构，为天发的发展预留组织形式合理存在的空间。 组织结构的调整是企业自我否定，自我超越的过程。这种调整的目标是保证企业在未来的竞争中生存和发展。重构，在某种意义上意味着对整个系统的能量和资源的再配置，因此必然产生一些矛盾，而且给企业带来震动，影响企业的运作。 总体上而言，主要矛盾包括： 1、权责重组的矛盾。调整组织结构，必然要重新界定、划分职责范围，重新调整组建权力结构，形成新的权责格局。比如，新设计的组织结构要求控股公司总部集中精力于战略发展、财务控制和企业的利润分配等重大问题，日常的管理运营工作由事业部负责。这个调整就是权责的调整过程。因此，解决权责重组的矛盾是一个困难颇大甚或痛苦的过程，是对管理者管理水平、决策能力和生存能力的考验。 2、利益冲突的矛盾。这是最难解决和阻力最大的矛盾，物质方面和精神方面都有。有时甚或严重采取对组织结构调整采取难以容忍的抵制态度的程度，严重影响组织结构调整任务的顺利完成和造成组织结构调整的“流产”。在一个完整的公司里，组织结构已定，则每个人得到一定的权力、地位、荣誉和经济利益。组织结构调整必然给部分人的工作、生活和心理造成冲击，带来压力，触动部分人的既得利益。因此，这些人必然有强烈的抵触情绪，要采取合法合理或非法非理的反抗。给组织结构调整造成极大的阻力。 3、组织失衡的矛盾。组织结构的调整必然使原有的组织内的结构失衡，原有的结构秩序被打乱，代之以新的平衡，这也是组织结构调整的典型矛盾之一。 因此，组织调整过程中，在具体操作层面讲究策略是非常重要的。实际上，所谓调整是相对的，我们在具体实施时应该把握局部动态原则，在尽可能保持一些原有的功能性结构的同时，进行大胆但是弹性的调整。同时，调整应该是逐步的，切忌大规模的突变，这只会给调整造成困难，增加新机构运行的成本。因此，我们应该有序推进，平滑过渡，以渐进平和的方式，完成战略所需的组织保障。 第六部分 附件 1、财务控制机制 天发集团公司与各事业部控制的基本规范 1、财务控制体制 天发集团公司必须建立财务控制体制，将利润指标评价、市场指标评价和综合指标评价区分开来，形成三权分立的控制体制。 对事业部的财务管理，应以不同角度制定不同侧重点的控制内容，并各自分专题小组或专人负责不同企业，不同项目或不同流程的评价与控制。 相关部门对每一个事业部的财务管理，都拥有一票否决权。 各部门在评价和控制问题上发生矛盾后，由CEO办公会听取意见，做出仲裁。 2、财务控制对象 天发集团公司的产品事业部都是经营型模拟控股主体，应该按各公司经营协作关系进行功能分解，将专业化的功能和流程作为控制对象，进行专业化的预算管理和评测控制。 财务部门与计划部门对产品事业部管理