基于战略与风险的财务分析CFO1108汤谷良8月2日.ppt

（四）集团管控体制： 集权与分权的财务报表“后果” GE公司： ——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。 —— 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。 ——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。 ——GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。 ——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 GE26亿美金现金池订单花落招行 （ 21世纪经济报道 　2005-09-01） GE自1979年重返中国，迄今在华投资设立40个经营实体，投资规模高达15亿美元。2003年，GE在华实现销售收入超过26亿美元。 “随着子公司数量和规模的膨胀，GE对母公司和各子公司的现金流进行统一管理的需求也越发迫切。而另一方面，GE的现金池模式在国外已经驾轻就熟，拿到中国来也就顺理成章。” 　“在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。” 而现金池将能实现集团内部子公司间资金的充分共享。现金池设在GE在中国的母公司账户上，每天下午四点钟，系统自动对每个子公司资本金帐户和经常帐户进行扫描，将结余外汇将归并到池子里。各子公司之间内部计价，向池子存钱的有利息收益，从池子取钱的有贷款利息的支出。 　 母公司（CASH POOL 300 ) 子公司A账户+500 子公司B 账户—300 子公司C账户+200 子公司D 账户—100 招行授信 协议转账，委托贷款 日间透支， 日终清零 日终：子公司A、C账户余额自动归集母公司现金池，并分别向子公司B、D下划资金，补足账户透支余额；若母公司现金池余额不足以补足各子公司透支，由银行向母公司提供授信项下短期融资以不足透支额度。 TT股份股份有限公司 (单位：亿元） 　 2008年 2009年 2010年 　 合并报表 母公司报表 合并报表 母公司报表 合并报表 母公司报表 资产总额 180. 100. 214 111.5 249 125 货币资金 32. 8.5 47.2 10.2 50.8 10.6 流动资产 123.4 50.5 144.8 53 164 52.1 短期借款 25 11.7 35 18.7 28. 10.4 流动负债 88.4 41 105 52.6 115 53.7 财务费用 2.61 0.94 1.9 0.81 2.8 1.1 净利润 2.51 0.10 3.5 0.54 4.8 2.7 关于某公司两个创新性指标的讨论 （1）营业收现率 =本年累计实际收取的现金 /（本年累计主营业务收入＋本年累计其他业务收入＋预收帐款本期增加额） （其标准值为90%，考核权重30%） （2）现金上缴率= 当年上缴资金总额/当年营业收入总额 （其标准值为85%，权重为8%） 万科（亿元） 金地集团（亿元） 2010年 2009年 2010年 2009年 项目 合并 母公司 合并 母公司 合并 母公司 合并 母公司 货币资金 378 150 230 114 136. 78. 96.4 65.2 应收、预付款 194 0.3 94.5 0.1 89 0.1 17.6 0.1 其他应收款 149 565 77.9 405 14 283.5 14.6 235 存货 1,333 0.00 901 0 455 0.1 405. 1. 流动资产合计 2,055 715 1303 519 709 363. 543. 302. 短期借款 14 1. 11.9 10 2 2. 8.5 8.5 预收、应付款 913 0.00 480 0 218 0.1 125. 4.3 流动负债合计 1,296 290 650 118 325 121 24