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第2章 工程项目管理组织 1.1 工程项目组织的基本原理（组织论） 1.2 工程项目组织结构 1.3 工程项目人力资源管理（略） 1.4 项目经理与建造师 1.5 工程项目组织协调 §2.1　工程项目组织的基本原理 1 组织的概念 行为过程 结构，机构 §2.1.1　组织与组织构成因素 ※“工程项目组织”是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。 2 组织构成因素 一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成，呈上小下大的形式，四大因素密切相关、相互制约。 大跨度组织结构 多层次组织结构 §2.1.2　组织结构设计原则 1、工作专业化与协作统一 2、才职相称 3、命令链 4、管理跨度与管理层次相统一 5、集权与分权统一 6、正规化 §2.1.3　组织机构活动基本原理 1、要素有用性原理 2、动态相关性原理 3、主观能动性原理 4、规律效应性原理 1 直线式 §2.2　常见的工程项目的组织结构※ 优点：保证单头领导；具有独立的项目组织的优点；信息流通快，决策迅速，项目容易控制；项目任务分配明确，责权利关系清楚。 缺点：当项目较多较大时，企业资源不能达到合理使用；项目经理责任较大，要求能力强、知识全面、经验丰富；不能包恒项目参与单位之间信息流通的速度和质量；企业各项目间缺乏信息交流，项目之间协调、企业计划和控制比较困难；如果专业分工太细，会造成多级分包，进而组织层次增加。 适用于独立项目和单个中小型工程项目。 直线式项目组织结构 2 职能式 优点：各职能部门的工作具有很强的针对性，可以最大程度发挥人员的才能；各部门能做好互相协调的工作。 缺点：项目信息传递途径不畅；工作部门可能会接到来自不能职能部门的互相矛盾指令；不同职能部门存在难于协调统一的困难；项目经理对项目的控制能力在一定程度上被弱化。 适用于任务相对比较稳定明确的项目工作。 职能式项目组织结构 2 矩阵式 优点：兼有职能式和直线式的优点；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养。 缺点：项目上的凝聚力减弱；管理人员如果身兼多职，难免顾此失彼；双重领导；对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的通畅，均有较高要求。 适用于同时承担多个需要进行项目管理的企业；大型、复杂的施工项目。 矩阵式项目组织结构 §2.3　工程项目人力资源管理（略） 主要任务： 1、组织和人力资源规划； 2、人员的招聘和选择； 3、管理项目成员的工作； 4、团队建设。 §2.4 　项目经理与建造师 §2.4.1　项目经理 1 项目经理 建设工程项目经理，简称项目经理，是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人。 我国自1995年开始在全国推行建设工程施工项目经理负责制。 2 项目经理的地位 施工项目经理是项目实施阶段的第一责任人。 施工项目经理是施工责、权、利的主体。 施工项目经理是各种信息的集散中心。 施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。 3 项目经理的任、责、权、利 （1）项目经理的任务 　　项目经理的总任务是保证施工项目按照合同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使本企业满意。 （2）项目经理的责任 　　目前我国实行的是项目经理负责制，是由项目经理为施工项目的第一责任人，由项目管理班子对实现项目合同目标负责的制度。这种制度坚持“经理负责、标价分离、项目核算、指标考核、严格奖惩”的原则。主要通过项目经理与本企业签订《项目管理目标责任书》来实现。 （3）项目经理的权限 　　由于项目经理的任务和责任，必须授于他完成任务的权力条件。项目经理的权限是由企业法人代表人授予，以委托代理形式一次性确定下来。一般项目来说，项目经理应具有以下权限： a、用人决策权 b、财务决策权 c、进度计划的控制权 d、技术质量决策权 e、采购设备、物资的决策权 （4）项目经理的利益 a、企业应转变观念，有资质的项目经理可在全国人才市场流动，双向选择。 b、项目经理应逐步实行年薪制，根据我国和各企业的实际，设置不同级别的年薪等级。 c、有条件的企业应经常选择优秀项目经理参加全国项目管理研究班或到国外考察和短期培训，不断提高他们能力。 4 项目经理的素质 （1）政治素质 具有高度的政治思想觉悟，能正确处理好国家、集体、职工三者之间的利益关系。 有强烈的事业心责任感，敢于承担风险，实事求是，讲求经济效益。 密切联系群众，发扬民主作风，大公无私、作风正派，克已奉公、不谋私利；