第六讲人本管理的组织.ppt

关于回归团队精神和价值驱动的创新性组织学习，1981年杰克·韦尔奇接手美国通用电气公司的情形就是一个典型例子 当时，韦尔奇接手的通用电气公司就面临着严重的官僚危机。正如赫斯特所说：“管理者如果想避免遭受‘自然’灾害，就得制造危机。”制造危机的目的就是“打破在传统生命周期最后阶段里束缚组织的有害制约因素”。 韦尔奇一上任就大刀阔斧地进行反官僚的组织变革，努力打破等级削，首先削减总部职员和中层管理人员，要求管理者“把自己看成是身兼教师、拉拉队队长和解放者三职的人，而不是控制者”，责成10万名员工集中致力于他所认定的几大核心业务；进而积极动员他们的情感能量和创造精神，主张恢复“你看着我、我看着你”的公开交流，强调“以价值观为基础的理性”，推崇新式平等主义，要求公司“工作能力测验”评估系统将重点放在使企业领导人能够了解组织成员的意见、感觉、情绪、士气等工作氛围方面，使他们能够与员工公开对话并就地解决迫在眉睫的问题 韦尔奇的目标，实际上就是将公司从基于成功经验和专业化知识的常规组织学习系统，回归到基于团队精神和价值驱动的创新性组织学习状态，以便使公司经过危机激发的变革而获得新生。事实证明他成功了：通用电气公司近20年来的辉煌，与韦尔奇当年推动的学习型组织变革显然是分不开的 可见，这一时期是: 不在变革中生，就在没落中死。返璞归真，重获随机应变的学习能力，事关组织生死存亡 4.日本人为什么有如此强的学习能力? “二战”后，不到几十年的工夫，在战场上失败的日本人何以又在市场上高歌猛进，答案是日本公司善于学习，将隐含与明晰知识糅合转化，创造群体知识 按说，中国人尊重知识和热爱学习是有传统的，但真要较起真来，很难说有多少国人真正彻悟知识底蕴并善于通过学习来创造经济价值，就这一方面国人恐怕需要深刻反省，应该谦虚谨慎地向我们的“学生”日本人学习。 日本人的知识创造和学习能力，特别是凭借这种能力应对生存竞争压力、创造国民财富和提升经济实力所获得的成功和成就，是全世界有目共睹的 面对日本人如此强劲的学习能力以及举世瞩目的“组织学习”成就，全世界的经济学家和管理学家都在上下求索追寻答案。但从目前看到的文献中，思想最深刻和最有说服力的，还是像野中郁次郎这样受过西方经济学和管理学专业训练的日本学者自己从“知识论”角度所给出的理论解析。野中是日本科学技术高级研究所和加利福尼亚大学伯克利分校教授，他从20世纪90年代开始陆续发表一系列关于“知识创造”问题的论著，提出著名的“SECI模型”，清晰阐释了组织创新的知识论意义，以及被称作“群体知识创造螺旋”的组织创新框架和运作系统，在学术界影响甚广 按照野中郁次郎的观点，“知识”与“信息”不同，它不仅是发现、袒露和解释客观事物的“新观点”，而且是“经过证明的真实信念”，是关于人的信念、承诺、行为等具有价值意义的信息，它要“依靠扎根于信息持有人的信念和承诺的信息流而创造出来”。因此，一个组织中的“知识”，广义地，包括“明晰知识”和“隐含知识”两大类。 明晰知识是把隐含知识外在化了的知识，是可以用语言逻辑证明、教授和传授的知识；而隐含知识则是将明晰知识内在化凝结于人体或组织实体之上，往往是“只可意会、不可言传” 的知识，是来源于个人高度主观感悟和亲身体验或组织团队精神及行动经验、具有高度专有性而难以传播和共享的知识 说到明晰知识与隐含知识的区别和关系，我想起凤凰电视台一次英语节目中曾有个《博士与船夫》的寓言段子，很有意思 一次，一个博士乘木船过河。在行船过程中就与船夫闲聊，博士问：“ 老头儿，你懂什么? ”船夫摇摇头表示不懂什么。你懂文学吗? 不懂，懂物理学吗? 不懂，懂天文学吗? 也不懂! ……你什么都不懂，是不是个饭桶呀? 博士说完哈哈大笑。正大笑间，风急浪涌，小船颠簸得很厉害。博士脸色苍白，吓得哇哇乱叫。船夫从容地安慰他说：叫什么? 你是博士什么不懂? 船翻了你游过去不就是了! ” “我、我、我不会游泳!…… ” 话没说完，船就翻了，博士在水中挣扎着连喊救命，喝了很多水，看看不行。船夫将他像托死猪一样拉到岸上，笑着说：“博士，醒醒! 你不是博士吗? 什么都懂，怎么还要人救你。如果我不捞你，你现在不是饭桶，而可能成一只水桶了!” 通过这个寓言故事，我们可以充分理解到明晰知识与隐含知识的区别，特别是相对于明晰知识，隐含知识在实际生活中的重要作用。所谓“博士”什么都懂，其实只限于明晰知识，关于游泳这样的隐含知识他简直就是一个“白痴”，可惜他自以为是，觉得自己是“博士”什么都懂，瞧不起船夫这样具有丰富隐含知识的人，才落人这样尴尬的境地，差点丢了性命。 组织中两类知识两两组合形成四种转化方式： “群化”(Socialization)，即从隐含知识到隐含知识的转化； “外化” (Exte