管理和组织04_chs.ppt

处理冲突的方法 回避（Avoidance） 从冲突中退出或者抑制冲突。 当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动时。 迁就（Accommodation） 把别人的需要放在高于自己的位置上，维持和谐关系。 争端不是很重要或希望为而后的工作树立信誉时。 强制（Forcing） 以牺牲对方为代价满足自己需要 当重大事件需要迅速处理，需要采取不同寻常的活动时 妥协（Compromise） 每一方都作出有价值的让步 当冲突双方势均力敌时 当复杂问题需要取得暂时解决时 当时间紧迫时 合作（Collaboration） 完全是一种赢－赢解决方式，冲突各方都满足了自己的利益。 当没有时间压力，希望取得赢－赢结果，问题十分重要可能妥协折中时。 激发冲突 在某些情境中增加冲突是具有建设性的，此时管理者应激发冲突。 改变组织文化，使冲突具有合法地位。 运用沟通，非正式信息源和正式信息源，模棱两可或者具有威胁性的信息可以促成冲突。 引进外人，通过从外界招聘或者内部调动的方式引进背景、价值观、态度或者管理风格与当前群体成员不同的个体。 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者，吹毛求疵者（Devil’s advocate）可以组织小团体思想。 谈判技能 谈判（Negotiation） 双方或者多方互换商品或者服务，并试图对他们的兑换比率达成协议的过程 谈判策略 分配谈判（Dsitributive bargaining）一方所获得的任何收益恰恰是你所付出的代价。 综合谈判，（Integrative bargaining ）是双赢的谈判，比分配谈判更为可取。 开发有效谈判技能 有效谈判的实质可以总结为以下六个方面 研究你的对手 以积极主动的表示开始谈判 针对问题，不针对个人 不要太在意最初的报价 重视赢－赢解决方式 以开放的态度接纳第三方的帮助 领略种种领导能力 凡是从事领导管理工作的人，应当是能力的合成者， 一方面使自己成为解决问题的专家； 另一方面使所属部门的管理工作优质化。 能力是发挥领导职能的原始动力。 领导的22种能力 领头能力 实干能力 贯彻能力 组织能力 统筹能力 管理能力 凝聚能力 公关能力 指挥能力 授权能力 集权能力 辨才能丽 管人能力 激励能力 沟通能力 创新能力 应变能力 自控能力 开会能力 演说能力 谈判能力 下课了！ Freedom! * Effective leadership increases the firm’s ability to meet new challenges. Personal Leadership Style: the ways leaders choose to influence others. Some leaders delegate and support subordinates, others are very authoritarian. Managers at all levels have their own leadership style. Leadership Across Cultures Leadership styles may vary over different cultures. European managers tend to be more people-oriented than American or Japanese managers. Japanese culture is very collective oriented, while American focuses more on profitability. Time horizons also are affected by cultures. U.S. firms often focus on short-run efforts. Japanese firms take a longer-term outlook. * Co’ercive:强制权力 Legitimate:合法的权力 Expert :专家的权力 Reword :奖励的权力 Referent:感召的权力 * . * Verbal:口头的 * 强制的权力 Reprimand:斥责 Negative :消极影响 * 某项技术的专长 -计算机应用、较高的艺术品位、汽车品牌专家、影星歌星通。 * Referent power :感召权力 成龙与新科VCD 伊丽莎白泰勒与香水 乔丹的迈克运动鞋 Chairman Mao open the door n say you all should study n work hard.名人广告 * 布什的演讲与表演 领袖魅力的实现，来自于人们对中意的领导者给予的无私支持，或者说是一种渴求庇护的