管理学第三篇组织第九章组织设计.ppt

分权的标志与途径 标志 （低层所做）决策的频度 （低层所做）决策的幅度 （低层所做）决策的重要性 对（低层所做）决策的控制程度 途径 组织设计中的权利分配（制度分权） 主管人员在工作中的授权（授权） 制度分权与授权的区别 制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性； 制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属； 制度分权一般相对稳定，而授权往往随机应变； 制度分权主要是实现组织纵向分工的一种科学方法，而授权主要是领导者的一种领导艺术。 有效授权 授权的含义 分派任务 授予权力或职权 明确责任 有效授权的条件 共享的信息 知识与技能 权利 对绩效的奖励 授权的过程 授权诊断阶段 授权实施阶段 授权反馈阶段 授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则 影响组织分权程度的因素 组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段 两种理想化的组织结构形式 层级组织（机械式组织） 有机组织（柔性组织） 所谓有机组织，是指组织结构和行动方式灵活机动、能对市场需求和环境变化产生敏捷反应的组织。 层级组织与有机组织的优劣势和适用场合 六、典型组织结构形式 简单结构 职能型结构 矩阵型结构 分部型结构 网络型结构 任务小组 委员会结构 典型组织结构形式的特点与应用 设计选择 优 点 使用的时间和地点 职能型 专业化的经济性 单一产品或服务的组织 分部型 对结果的高度责任感 大型组织；多种产品或多个市场的组织 简单型 快速、灵活、经济 小型组织；发展的初期；简单动态的环境 矩阵型 专业化的经济性与对产品结果的责任感 有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织 网络型 快速、灵活、经济 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要很少的财力投入 任务小组 灵活性 组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能 委员会 灵活性 需要跨职能界限的专门技能的组织  马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。??? 马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。 这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。??? 但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。 然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是必威体育精装版、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。 试回答以下问题：??? 1．利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。??? 2．马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？ 1980年，为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈