人力资源师二级《绩效薪资与奖金》2012-.ppt

绩效薪资与奖金 主要内容 金钱与激励操作类雇员的奖励计划中高层管理人员奖励计划 销售人员的奖励计划 其它专业人员和非管理人员的奖励计划 整个组织范围内的可变薪资计划 制定更加有效的奖励计划 金钱与激励 泰勒：“系统性怠工”与日工作标准 泰勒认为应该制定一种标准化的、能够被工人所接受的日公平工作标准（fair day’s work）。这种日公平工作标准不应当取决于主管人员的模糊估计，而是应当建立在仔细、正规、科学的监督和观察基础之上，而且一旦确立的话不要随意更改。 金钱与激励 绩效和薪资 奖励计划的类型 层次 雇员群体 操作类雇员的奖励计划 计件工资计划 　　定义 　　直接计件工资制 　　标准工时计划 优缺点 操作类雇员的奖励计划 团队或群体可变薪资奖励计划 　　定义 　　形式 　　优缺点 中高层管理人员奖励计划 短期激励：年度奖金 　　享受的资格条件 　　年度奖金的规模 　　个人奖金 　　关键的问题 中高层管理人员奖励计划 长期奖励计划 　　股票期权 　　各种不同的股票期权计划 　　其它的股票期权计划 　　绩效奖励计划 　　现金计划还是股票期权计划 中高层管理人员奖励计划 企业战略与高层管理人员的薪酬 　　薪酬制定步骤 　　界定影响公司经营的主要财务因素 　　特殊的运用： 　　　供应链效率改善计划与雇员激励方案             整个组织范围内的可变薪资计划 利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标（通常指利润这样的财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式 根据这一计划，所有或某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造的利润的某一百分比，员工根据公司整体业绩获得年终奖或者股票，或者是以现金的形式或延期支付的形式得到红利。 优点 缺点 适用企业 形式 雇员持股计划是在整个公司范围内实施的一种计划，在该计划下，公司把其一部分股票（或用于购买这些股票的现金）交给一个信托机构，该机构负责为雇员购买一定数量的公司股票。 优点 收益分享计划 收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式 通常情况是，员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属工作单位或群体的总体绩效改善状况获得奖金 收益分享计划经历了三个阶段 斯坎伦计划 计算公式：薪资费用总额除以销售额 特点：1.合作哲学 2.明确性 3.胜任能力 4.参与系统 5.收益分享方式 收益分享计划的实施步骤 １.确定收益分享计划所要达到的总体目标 ２.选择具体的绩效衡量指标，净资产收益率 ３.确定收益分享基金的决定公式 ４.决定采用何种方式在雇员内部分配他们分享到 的收益 ５.确保报酬的数量足以引起雇员们的注意并且对 他们的行为产生激励作用 ６.确定收益分享奖金的支付方式,现金or普通股票 ７.决定收益分享奖金的发放频率 ８.建立雇员参与体系 确保收益分享计划的成功运作 1.选择多项绩效衡量指标来确保雇员们不会忽略 一些重要的工作活动，并对每个变量设定目标 2.收益衡量与角色定位问题 3.企业管理人员必须恪守自己对于收益分享计 划的承诺 4.雇员的参与对于收益分享计划也至关重要。 要求管理人员和雇员之间双向沟通 收益分享计划与利润分享计划 成功分享计划（目标分享计划），主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励的一种做法 成功分享计划的报酬支付基础是经营单位的实际工作绩效与预定绩效目标之间的比较 特征 比较 成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。 收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接利润无关， 利润分享计划所关注的是组织目标尤其是财务目标是否达成 风险型可变薪资计划实际上是让雇员周薪中的一部分承受一定风险的计划，风险则是指企业是否能够达到其财务目标 基本思路是把雇员变成具有较高承诺度的伙伴 制定更加有效的奖励计划 1.绩效薪资并不能取代良好的管理 2.为什么支付报酬，你就能得到什么 3.薪资不是一种激励因素 4.报酬惩罚 5.报酬会破坏人际关系 6.报酬会不适当地对绩效产生约束 7.报酬会不利于组织做出迅速反应 8.报酬会破坏内在激励 9.人们不仅仅是为了钱而工作 １.运用常识 ２.将激励和公司战略相结合 ３.确保努力和报酬之间存在