民营企业管理的思考.doc

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浅谈民营企业如何处理元老与亲戚关系问题?????? 民营企业对创业元老和亲戚要根据具体情况分别对待,不能一概而论。有能力的、富有创新的、能与时俱进的、能继续发挥作用的,要予以重用,委以重任。反之,就要果断、妥善安排。对于亲属,要在企业中明令约法,不能置身于企业规章制度之外。同时,要任贤举能,确有能力的一定要使用,要一视同仁。?? 目前大部分民营企业都面临同样几个问题:裙带关系、个人独裁、任人唯亲、无视创新、容不下职业经理人、缺乏战略规划和长远目标等等,导致品牌和资本运作无法实施,使其本来就贫乏的资源困境更加明显。究其原因,民营企业能不能持续发展,人才是关键。民营企业在物质上的激励是比较容易的,比如说工资、待遇、红包。但更重要的是精神激励,通过企业对他的帮助,让他做到以前不能做到的事情,给他机会和舞台,使他始终努力向上。企业不能做大,真正的人才就没有发展的机会。企业激励机制中,最能产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会,同时兼顾精神和物质激励。   在创业初期,亲戚朋友是民营企业的生命所系。排外现象非常严重,甚至有的时候是针插不进、水泼不进,可谓说“肥水不流外人田”,这是自然现象,因为家庭成员可以付出极大的自我牺牲,可以不计成本地投入时间和精力,一家人之间的相互了解、利益与共、义务均等、沟通方便、节约费用,这就是民营企业得天独厚的优势。但在民营企业取得相当发展后,家庭成员的生存压力退居次席,家庭成员追求更高层次的、更多样化的需求满足,比如面子、荣誉和社会地位等。但这些还不够,可往往出现的结果是企业目标和民营成员个人之间的矛盾与冲突。包括企业主在内的各家庭成员均有意无意地利用企业组织、依据企业职务优先满足各自的个人目标,为自己牟私利。由于形成了这样一种非合作博弈的状态,致使每个家庭成员都不得不死抓控制权不放,以确保自己的收益份额,防止更大的、更核心成员的掠夺行为,却没有兴趣和精力以更积极的角色参与到企业的发展上去。这样随着企业的发展壮大,家庭成员的理性行为却是固守其既得利益,拉帮结派,任人唯“亲”,导致民营企业内部的决策和沟通成本剧增。   客观上讲,企业职位(控制权)不但是成为民营成员的安全保障,还是捞取私利的工具,从而损害企业,导致企业产权安排的低效率。对企业而言,家庭成员使用捞取私利的办法得到的补贴,通常会与企业外合作者分享,以换取他们的忠诚,结果降低了整个企业所有权的收益水平;对家庭成员而言,只要收益比例是既定的,企业的快速发展是最后的安全保障,完全抓住控制权不放,致使其他有能力和动力的人才没有用武之地。因此,企业需要将家庭共有的产权分类安排,在家庭内部实现控制权与所有权的分离,以便家庭成员的退出。具体而言,企业主出钱(货币、期权、顾问费等)购买其他家庭成员的控制权,对应标价他们的所有权,保证他们的正常得利而剥夺他们的非正常收益。 第一:建立有效的授权体系。民营企业在创业之初并不需要授权,因为授权所必须的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需要集权的灵活性;另一方面,这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的。在控制体系还没有建立起来之前,授权可能意味着分权,意味着创业者可能失去对企业的控制权。在不能确保控制权的情况下,如果创业者采用了授权措施,由于没有相当完善的行政控制制度,大家就会自作主张,当创业者感到自己正在失去对企业的控制时,他会收回授权决策,于是可能出现“授权-分权-失控-集权”的反复。但发展到一点规模时,授权就显得非常重要,如果不授权,大事小事都要靠企业主决定,企业的发展就系于一人,那是非常危险的,如何授权要看企业的实际情况而定,一般情况是经营管理权可以下放给各部门负责人,而财务权和重大人事权则要相对集中管理。 第二:给予外聘经理人员必要的引导与支持 。一般来说外聘经理素质较高,思维活跃,前瞻性强,职业经理人可以为企业带来新的思维方式、新的管理理念和先进的信息资源。他们多数时候可以将企业的具体经营战略付诸实施并取得实效,但有时也不可避免一些决策失误和重大偏差。千万不能认为高薪聘请的职业经理人是全才,是不犯错误的超人。而应该抱着宽容客观的态度,辅之以必要的约束和防范机制,让职业经理人在心灵深处建立以事业为目标、以诚信为纽带、以发展为动力、以共同的辉煌为企盼的与企业同生共荣的关系,但需要时间去适应新的企业组织,去处理好与家族内经理人员之间的关系,处理好与创业元老之间的关系。所以,对老板来说,不仅要慎重选择外部经理人,更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初,通常会推出一些新的管理方法,和企业原有文化或工作习惯有所抵触,甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当,就会有各种流言蜚语,各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老板有明智的判断力,辨别谁是谁非,即使职业经理人有些许失误,也

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