关于考核.doc

台湾同行颜明祥关于考核的一段文章，推荐各位欣赏颜明祥，台湾乔山健康科技公司总管理处经理，有资讯管理、经营企划、方针管理、人力资源管理工作经历。这段文章是他去年写的一系列文章的摘录。文中颇有教人不敢苟同之处，但有些观点很有见地，比之老夫子式的纸上谈兵有些胜处，而且读来也很有趣味，故而推荐各位一览。宪辉 5.1前言? 　　考核制度几乎是所公司需要面临的苦差事，往往每年年?底总需要行礼如仪一下，因为要发年终奖金嘛!?要不就是说?，若没有作考核，那不是要被笑死了，所以绩效考核变成「?讥笑」考核制度，因为怕被讥笑一番嘛。? 　　考核制度若弄到这种地步，真的是变成公司的一项作业?「负担」，而不是公司在经营管理上的一项「助力」。很奇?怪的是大家好象都知道这样不好，但是主动去改的却很少。?是因为负责这项工作的从业人员、主管、或是老板不上进呢???还是不知道怎么下手，我想都可能吧，事实上，也没人敢?说他的考核系统是完美的。因此，负责人力资源事系统的人?如果能把考核的主要精神弄懂，那么主要的关键地方与大方?向弄通了，其它的就好办。? 5.2人事考核常见的问题? 　　由于考核变成一项行礼如仪的地步，久而久之，大家反?搞不清楚考核的原始意义了。而企业因考核系统而产生「无?法区分好坏」、「齐头式平等」、「部门间的绩效无法区分?」、「考核的结果用途很少」、「形式意义大于时实际」、?「员工未能分担经营压力」等等这些现象。? 5.2.1?无法区分好坏? 　　有些公司的考核因为没有客观基准，因此容易让主管凭?主观意思就打了分数，部属甚至不知道考核结果是好或是坏?，甚至在同一单位内，考核成绩是用轮流的。? 　　这样的考核最终的目的已经完全消失了，以致于考核成?绩变成只是为了配合年终奖金或是传统年功式的晋升所用。?甚至，因为好坏不分，所以年终奖金也是变成好坏不分。表?现好的人无法多得，表现差的照样悠哉悠哉，在这种考核制?度下的团体，是无法产生高昂的士气，因为表现好坏都一样?，而且迟早会造成劣币驱逐良币。? 　　另外，除了分成直接间接之外，许多不同层次的人员，?也用同一套考核表。造成考核表与员工实际运作(作业)状况?脱离越远之后，考核表所能发挥的功能越小。例如一位品保?部经理与一位品管员，使用的如果是同一张考核表，其效果?就令人存疑了；因为一位部门经理与品管员的工作重点与考?核方向，绝对是不一样。? 　　在无法区分好坏之后，考核成绩在用于年终奖金计算之?后(通常是这样)，考核成绩可能长期躺在人事资料袋。甚至?，在调薪、晋升、轮调、教育训练等等，都与考核成绩无任?何关联，这样的考核制度，也难怪大家一肚子不满。? 5.2.2齐头式平等? 　　大部分的公司透过考绩表对员工评分后，依分数高低将?考绩分成ＡＢＣＤＥ之类，或是直接以ＡＢＣＤＥ分类，Ａ?表示最好，Ｂ表示一般，等等依此类推。并且规定各部门Ａ?级只能占几％，例如１０％。这样规定其实是很有争议性的?。一来考绩未能反应部门的经营状况，而部门的经营情况未?能与公司实际经营结果结合。所以有很多公司会出现，考绩?还是有１０％的人得Ａ，５０％得Ｂ，但公司业绩衰退，获?利不佳，甚至亏损。不知你会不会有莫名其妙感觉？而传统?考绩的方法，也会出现甲部门得Ａ级的人，其表现比乙部门?的人得Ｂ级的人还差，但是人家就是得Ａ级呢！所以，有没?有努力变成没有多大的关系，因为反正A级只能10%而已。?想想看，每年一次对士气的打击有多大。? 　　不只一般员工情况如此，专业人员(指六职等以上人员)?有时也是如此，反正考核时间一到，主管凭印象打一打，除?非有特殊案件觉得表现深刻，否则考绩大概平平，结果造成?职等较高的人员，企图心也逐渐被磨掉了。? 5.2.3部门间的绩效无法区分? 　　一个公司经营好不好，每年年报一出来就知道好坏。而?企业的经营好坏是由各部门所努力而来的。而各部门的表现?是由部门内的所有员工共同努力打拼。因此我们可知，企业?经营绩效的好坏，如果跳过部门绩效的考核，而直接就落到?每个员工个人身上，一定就会出现前面所提到的「齐头式平?等」现象。? 　　如果一个部门主管年终被评为很好(A级)，而该部门却?仍只是跟别的部门一样，A级的员工只能有10%，那么部门?主管A级代表他个人表现很好、整个团队很好，或是马屁拍?的很好呢??如果是整个团队表现很好，那么整个部门受限于?A「级的员工只能有10%」，就变成非常不合理。一个好的?考核制度如果无法突破这个盲点，考核制度的争议就会非常?大。所以，绩效考核一定要先分出部门的好坏，之后才是个?人。? 5.2.4考核的结果用途很少? 　　理想上，考核结果是需要与其它系统连结，例如调薪?、分红、晋升、教育训练、轮调等等整合在一起。但是，?事实上却是只有用于年终奖金的居于多数。为什么呢??我?想可能是考核的