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向燃料全过程优化管理要效益 ◎ 文/华电国际莱城发电厂副厂长 龚荣祥 图/王贵成 张芳 　　 基层发电企业是集团公司的成本控制中心、利润形成中心。燃煤发电企业要充分发挥“两个中心”的作用，必须高度重视燃料管理工作，坚持以效益为中心，把燃料管理作为经营环节的控制点和突破口，不断提高“煤耗竞争力”，向燃料全过程优化管理要效益。在当前煤炭完全市场化、电力市场化改革不断深化的形势下，转变观念、规范管理、提升素质是加强燃料全过程优化管理的重要任务。 加强燃料观念转变，向观念创新要效益 对于燃煤发电企业，燃料成本占发电成本的2/3以上，降低燃料成本对降低发电成本起着决定性的作用，燃料管理水平已成为衡量燃煤发电企业是否具有赢利能力、竞争能力和抗风险能力的核心指标。电力体制改革以来，五大发电集团努力建设资源节约型、环境友好型企业，狠抓节能降耗，燃煤企业供电煤耗持续走低。 为适应市场化经营环境，集团公司坚持燃料“五统一”原则，坚定不移地实行“规模化经营、集约化管理”，对基层企业燃料管理工作提出了明确的目标和更高的要求。2002年至2006年，集团公司燃料管理水平显著提高，累计降低13.23克/千瓦时，累计节约标准煤205万吨。 公司系统坚决贯彻集团公司党组的正确决策，不断加强新形势下的燃料管理工作，积累了越来越丰富的经验，大部分企业的煤耗竞争力持续增强。华电煤业集团公司2006年开展了“燃料管理年”活动，2007年又进一步开展“燃料精细化管理年”活动，不断加强和规范燃料供应和厂内燃料管理工作。华电国际公司2007年的重点工作之一，是在公司系统广泛深入地开展“燃料管理年”活动，成立了以总经理陈建华为组长的活动领导小组，全面建立行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的燃料管理体制，全方位提升企业燃料管理水平。 在燃料管理向精细化方向纵深发展的同时，我们必须清醒地认识到，当前煤炭市场已全面放开、电煤价格已完全由市场调控，运力制约依然突出，设备利用小时不断下降，而我们的燃料观念还不完全适应新的煤炭及电力市场形势，部分干部员工的燃料管理理念、思维落后于市场形势的发展，对燃料工作的重要性认识不足，对市场的理解、市场变化趋势的预测和把握的能力不强，对企业煤耗竞争力尚未实实在在地给予足够的重视。 针对现状和差距，基层企业纷纷采取切实措施大力推动燃料观念的转变，努力向观念创新要效益。作为华电集团和华电国际的“燃料管理优秀企业”，华电国际莱城发电厂把开展“燃料管理年”活动作为“一把手”工程，建立全厂燃料工作月度会议制度，厂长、经营副厂长、生产副厂长以及与燃料工作相关的全部职能部室、二级单位主要负责人参加会议，切实改变“燃料管理是燃料从业人员的事情”的观念，共同分析煤炭采购合同兑现及“量”、“质”、“价”完成情况；研究购入成本、供电煤耗对月度利润目标的影响情况和当月煤炭市场形势，提出下月煤炭量质需求，适时优化进煤方案；协调解决燃料管理过程中存在的各类问题，有效促进了全厂燃料观念的转变。 加强“五统一”管理，向燃料供应管理要效益 燃料“五统一”管理是集团公司党组做出的重大决策,华电煤业是集团公司层面的燃料供应平台与职能管理机构。三年多的实践证明，燃料“五统一”管理模式发挥了集约化管理的优势，得到了基层企业的高度认可，为集团的规模化经营奠定了坚实的基础。要继续加强“五统一”管理，以确保电煤供应安全为基础，以优化供煤结构为手段，以提高燃料质量、控制燃料价格为重点，向燃料供应管理要效益。 坚持“五统一”原则，充分发挥“大调运”格局优势。做好煤炭市场信息的收集与分析工作，及时向煤业集团和各分公司汇报和沟通，共同了解问题、分析问题、解决问题；根据不同供煤区域、不同供煤时期的实际情况，采取既原则、又灵活的方式，共同努力，及时、有效、经济地组织电煤调运。基层企业在强化大局意识的同时，从责权利统一的角度出发增强“以我为主”意识，深入贯彻《集团公司有关落实燃料管理职责分工的通知》精神，明确主体职责，大力支持华电煤业的各项职能管理工作，坚决服从区域协调大局，确保燃料供应安全。企业要不断加强驻矿力量，关心驻矿人员的生活，解除驻矿人员的后顾之忧。各单位之间相互理解，相互支持，相互配合，调剂余缺，适时变更煤炭，充分发挥“大调运”格局的规模和统筹优势，齐心协力提高电煤供应的安全性、可靠性和经济性，坚决避免缺煤停机。 图为华电国际莱城发电厂燃运公司化验班员工在精心称量煤样，进行化验分析。 团结协作，优化购煤的区域结构。深刻理解“煤炭价格市场化”的内涵，彻底改变计划经济时期形成的煤炭采购观念，进一步扩大资源通道和范围，开辟新煤源，积极探索与有实力的煤炭企业建立长期战略伙伴关系。强化“重合同、守信用”的市场意识，充分发挥企业规模经营的优势，对于具备“煤价相对最低、煤质相对最好”条件的煤炭供应商，积极与