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中国城市商业银行的战略选择 充分考虑各种潜在的可能性，我们可以预期中国城市商业银行的未来发展有以下 四种战略选择： 向上发展，成为超级区域性银行 2007 年 4 月银监会明确表示，城商行只要达到相关监管指标即可跨区域发展， 从而明确了城商行跨区域发展的方向。想要成为一家超级区域性银行，首先，它 必须是至少具有中等规模的城商行，且有一个强劲区域经济为后盾。区域经济发 展的快速性和财务水平的稳定性是城商行向城市之外进行扩张的基础，它使得城 商行在向外拓展的同时无后顾之忧。 但是如同美国的情况，由于中国市场规模庞大，想要通过设立新网点这种纯粹的 有机成长而快速壮大是不太现实的。更何况城市商业银行的资金条件，管理能力 等资源配合都不能与国有银行和股份制商业银行相比，经营成本是重要的考虑因 素。另外，当城商行跨区开设网点后，其本地市场多年积累的人脉、信息、地缘 等优势，都难以转移到新市场，将会面临严峻的竞争形势。因此，城商行在开办 新网点前，必须首先经过慎重考量。 相对而言，积极的并购战略是城市商业银行成长为超级区域性银行的较佳选择。 目前城商行在合并与重组方面主要的形式是政府主导的省内联合（徽商模式）。 即在某城市商业银行的基础上，对其它城市商业银行进行重组合并，成立新的区 域性股份制商业银行。该模式可以将同一区域内差别较大的商业银行进行捆绑联 合，有利于实现资源共享和合理配置，树立统一的品牌形象。与此同时，银监会 《城市商业银行监管与发展纲要》中提到的城商行重组联合并购以及跨区域发展 的方式中，也包括支持城商行收购国有商业银行撤并的机构和网点，并购周边城 市信用社等灵活方式。 为解决跨区经营限制的问题，也可能出现地区性金融腔股公司。控股公司的架构 不仅有助于规避政策限制，也是拓宽银行服务范围的工具。 向下扎根，成为社区精品银行 对于规模略小但财务健全的城市商业银行，多方面因素共同决定了其战略目标。 首先，在自身尚未成长稳健时就采取跨区经营或并购的举措，往往会面临较大的 风险，自身状况的限制造成了其抵抗风险能力较弱。其次，对于我国城市商业银 行来说，人力资源与资金往往都极其有限，不可能满足市场的所有需求。同时， 根据美联储对社区银行的调查，由于其地区契合性优势和人性化服务，社区银行 能够从大机构手中夺走相当可观的市场份额。因此，这些银行的战略定位应该立 足扎根于社区，发挥与所在地区密切契合的优势，逐渐发展成为社区精品银行。 为了建立社区精品银行的发展战略，区域经济是其不可缺少的发展条件，包括相 对稳定而多样化的经济组合以及较高的居民可支配收入。这个战略方向的目标是 利用提供灵活管理能力，合理细分市场，确定目标客户群，通过提供差异化产品 及服务，开发和保有长期稳定的客户关系，树立自己独特的市场形象，占领相应 的市场份额，从而建立并巩固社区领导地位。这一战略的关键成功因素是差异化 的竞争、在各个方面做深做细。 具体来说，首先，根据银行自身优势，选择一个与众不同的定位，在细分市场向 纵深化发展，为不同的目标客户群体设计了一系列特色的产品和服务。在正确的 市场细分和市场定位的基础上，还要将战略贯彻于执行中，避免陷入与大银行拼 机构、拼大客户、拼网络的窠臼。其次，做好客户关系管理，发挥从事关系型贷 款的优势，发展关系型业务，将现有客户作为新客户和新业务的源泉。最后，银 行必须将企业文化、激励机制、绩效考核保持一致。以高效的激励机制吸引高层 次人才，对于城商行的金融产品创新、经营管理、关系型业务开展等多方面具有 至关重要的意义。 合纵连横，搭建互助平台 城市商业银行本身处于中国银行多维体系中较为薄弱的一环，其中不乏管理能力 和产品创新能力欠缺的银行。对于他们，可以考虑积极地与相邻城市和地区的银 行互相联合，共享资源，共摊成本，共同为社区提供最好的服务。 追溯 MBNA 信用卡公司的发展历程，我们可以看到中小型银行完全可以通过建立 沟通、协调和合作机制，构建全方位、多层次的战略合作框架，从而实现资源共 享，优势互补，互惠多赢的成果。这种网络的建立可以通过共同出资成立公司的 形式，合作进行适合城商行新型金融产品的研发、提供专业化信用卡管理、信息 化系统建设、举办教育培训、提供呼叫中心等专业外包服务，从而降低开发和采 购成本；另外，也可以通过成立不具法人资格金融机构合作联盟，在不涉及商业 机密的前提下，共享市场营销、风险控制、薪酬及人力资源管理等方面的先进经 验。 目前，我国城市商业银行已开展的业务联合包括银团贷款（如上海银行和北京市 商业