中信华南东莞公司考核初步方案.ppt

谢 谢！ * * * * 中信华南（集团）东莞公司考核初步方案 2002年11月 C. 考核初步方案 C1. 考核内容与要素 考核维度、指标系统 考核维度 绩效 态度 能力 协作性 责任心 积极性 沟通能力 纪律性 判断和决策能力 领导能力 计划和执行能力 任 务 绩 效 从工作结果角度评价工作完成情况 从工作过程的态度角度评价 从工作过程展现的能力角度评价 管 理 绩 效 周边绩效 人际交往能力 高层管理人员的考核方式 考核周期 考核人 考核维度 考核结果用途 权重 年度考核 直接上级 任务绩效 直接上级 管理绩效 80％ 10％ 直接上 级 能力 10％ 作为效益年薪 晋升、晋级 和降级的依据 被考核人 直接上级 任务绩效 80％ 直接下级 管理绩效 20％ 作为效益年薪 晋升、晋级 和降级的依据 年度考核 总经理 副总级领导 中层的考核方式 说明：年终考核中的任务绩效和周边绩效考核得分为全年12个月的这两项 绩效得分的平均值 月度考核 年终考核 考核周期 考核人 考核维度 任务绩效 周边绩效 作为每月绩效 工资发放依据 作为年终奖、 晋升、晋级 和降级的依据 考核结果用途 权重 80％ 20％ 直接上级 同级 上级 任务绩效 同级 周边绩效 80％ 下级 管理绩效 上级 能力 10％ 10％ 其他员工的考核方式 月度考核 年终考核 考核周期 考核人 考核维度 直接上级 直接上级 任务绩效 任务绩效 态度 上级 态度 作为每月绩效 工资发放依据 作为晋升和 降级的依据 考核结果用途 权重 80％ 20％ 80％ 20％ 适用范围：除高层和中层以外的其他员工 说明：年终考核中的任务绩效和态度考核得分为全年12个月的这两项得分 的平均值 任务绩效的评定 定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。 等级 A（90-－100） B（89－75） C（74－60） D（59分以下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。 考核要素任务绩效指标定义表 财务部经理任务绩效考核指标 举例 序号 指标 权重 指标解释 1 计划任务完成比率 15% 完成数/计划数 2 财会工作的规范性 15% 违反财务制度的次数 3 财务计划的精确性 15% 财务计划数据/实际数据 4 财务预算的精确性 10% 预算数据/实际数据 5 融资的到位率与及时性 15% 实际融资/目标融资 实际用时/目标用时 6 财务报表的准确性和及时性 10% 核算错误项目的条数； 报送时间/目标时间 7 财务费用控制 10% 实际费用/预算费用 8 部门管理费用控制 10% 实际费用/目标费用 管理绩效指标定义表 指标项目 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况 业务指导 对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导 对大部分问题能够与成员进行有效讨论 对一部分问题能够提供一定指导 仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导 下属发展 帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 管理力度 下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 能够严格规范下属行为 基本能够规范下属行为 难以规范下属行为 周边绩效指标定义表 指标项目 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动性 经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要 有时去其他部门询问，是否有工作协作需要 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要 响应时间 其它部门/人员提