汉丹机电绩效管理手册01.doc

2005年7月22日 编号：HR-09 版本：A 湖北汉丹机电有限公司 绩效管理手册 编制 审核 审批 批准 水藏玺 冉斌 舒远鹏 葛懿 目 录 总则流程流程1：流程流程2：表单表单1：10：员工绩效季度考核表 ……………………………………………………………………………………019 表单11：员工年度综合考核表 ……………………………………………………………………………………020 表单12：员工工作计划与绩效考核结果确认表 …………………………………………………………………021 表单13：绩效指标变更表 …………………………………………………………………………………………022 表单14：内部投诉表 ………………………………………………………………………………………………023 1 总则 1.1为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。 1.2本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 1.3公司进绩时坚开终KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 1.3.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度，并由人力资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施，人力资源部监督执行。 1.3.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 1.3.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 1.3.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 1.3.6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 1.3.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在考核期末前15天向企业管理部提起申诉。 1.3.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 1.3.9过程原则：企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。 2绩效管理组织 2.1人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。 2.2企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进；人力资源部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部对员工的考核。 2.3为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和CPI专查组。 2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。 （1）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。 （2）对公司绩效管理工作定期进行评估。 （3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单企业管理部提出，总经理批准。其主要职责如下： （1）专查组在企业管理部的领导下，定期/不定期负责对各部门进行CPI的考核。 （2）具体负责CPI系统的不断完善和改进。 （3）负责部分KPI数据的信息采集。 （4）负责监督各部门内部考核的公平, 公正, 真实性。 （5）负责对公司绩效管理体系提出改进与完善建议。 3战略地图 3.1在企业管理部的组织下，公司薪酬与绩效委员会和战略发展委员会每年10月讨论确定下年度公司经营重点，并按照平衡计分卡的四个纬度（财务、客户、内部流程和员工成长）建立公司下年度的战略地图。 3.2战略地图建立后，需要对每个战略主题进行详细说明，作为下年度公司工作的重点。 3.3战略主题说明结束后，还需要对各战略主题进行强相关识别，找出实现该目标的主要责任部门。 4