浙江盾安精工集团公司战略组织架构与绩效管理项目咨询建议书.ppt

* 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数 分财务指标和非财务指标两大部分，体现公司战略目标的实现或成功关键因素的改善状况 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标能…… 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 * 公司经营计划与各层级关键业绩指标之间的关系 公司级绩效指标 组织级绩效指标 岗位级绩效指标 公司级绩效计划 组织级绩效计划 岗位级绩效计划 公司经营计划与 绩效目标 关键业绩指标 管理要项 非财务性关键业绩指标 财务性关键业绩指标 关键业绩指标 管理要项 管理要项 管理要项 关键业绩指标 要项 管理要项是反映公司和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动 管理要项由公司或部门的上级绩效管理部门和归口职能管理部门确定 * 用经济利润树法可有效产生公司的关键业绩指标体系，并可非常直观地发现公司的绩效改进点 经济利润 净资产 资本费用 营业利润 R＆D 总利润 营销费用 净销售收入 商品销售成本 总销售收入 折扣 直接材料 直接人工 有效税率 投入资本 管理费用 递延税收/其它 资本资产 非当期资产 当期资产 当期负债 应收账款 存货 预付支出 应收账款 应付税款 其它当期负债 制造间接费用 分配与库存 产品产量 单位产品价格 计划 　　　　实际 营运资本 样例 * 步骤三：方案汇报、研讨及后续工作规划 内容说明 工作目标 工作方法 工作成果 向公司策委员会汇报组织架构与绩效管理体系重组方案（讨论稿） 组织决策委员会成员对方案进行研讨，提出调整建议 对第三阶段工作规划进行研讨、分析，明确工作内容、工作重点、后勤、阶段期望和成功因素 清晰讲解方案内容 组织对重组方案进行研讨、提出调整建议、达成共识 对第三阶段工作规划细化方案进行研讨并达成共识 会议研讨 案例标杆 《组织架构与绩效管理体系重组方案（正式）》、《第三阶段工作规划》 * 阶段三：变革方案组织实施与辅导 本阶段分为三个步骤 步骤一 变革方案培训、模 拟、实施及调整 步骤二 项目结案及后续工 作规划 步骤三 远程辅导 * 步骤一：变革方案培训、模拟、实施及调整 内容说明 工作目标 工作方法 工作成果 成立公司培训小组 设计组织架构与绩效管理体系重组方案操作指导建议书，制定本阶段时间进度表，组织多场变革方案培训会，对公司各层员工进行方案讲解、情景化模拟和答疑 配合公司进行此次变革的舆论宣传、分析障碍点并采取措施 对公司高中层管理人员进行变革管理、领导力建设、管理技术提高等相关培训 梳理和影响公司高层的心理架构 与决委会、管理小组一起推动变革方案的实施 在实施过程中，据客观情况对方案进行个性化微调 设计变革方案操作指导建议书 变革方案讲解、情景化模拟和答疑，并在实施过程中予以辅导，确保公司员工对变革方案能够贯通知－会－用的联接 对公司高中层管理人员进行相关变革管理、领导力建设等方面的培训，梳理和影响其心理架构，营造高效的变革环境 在方案实施过程中进一步对方案进行个性化微调 带出一支公司内部顾问团队 方案培训、情景化模拟 专题培训 专题研讨 实施 《变革方案操作指导建议书》、方案的个性微调 * 项目在实际操作中可能存在的问题及其解决方案（样例） 本次绩效操作的问题 解决方案 公司高层 由于公司高管层对此次考核时间的紧迫性、执行的权威性、结果的公平性以及各配套支持系统的完备性等方面产生的顾虑，造成其对预期效果的不能统一，进而导致他们不能给予积极配合和支持 在华彩咨询的封闭式培训中以及与公司高层进行变革研讨过程中，会对本次预期效果进行准确界定和详细阐述，并与其进行积极的互动沟通、共同分析与细致研讨 项目组 项目组内各自角色的分配不清，职责不明，使项目成员不能明确自己的工作重心和作业内容，不能分清自己在变革中所应起到的作用，从而最终导致变革的停滞或项目协调的混乱 对KPI设计技术、辅导技术以及项目管理技术等难题和巨大的工作量，导致项目组成员工作压力加大，进而产生懈怠心理，把工作内容简化，最终可能以战术代替战略，导致此次变革的目标受到侵蚀 项目组成员心理上过分的完美主义，造成其对战略抱迟疑态度，从而致使其行动不力或工作效率不高 对项目组每个成员的角色进行准确定位，并详细说明岗位工作内容和职责范围，并以此作为此次项目组成员