如何实施效益型管理.doc

如何实施效益型管理 总结过去的经验教训，发现问题，对症下药，制定管理措施，贯彻执行。 一、2011年存在的最大的几个问题： 1、高成本运营（2个工厂，2套管理人员），管理成本过高。 2、丝印车间没有实施计件加班管理办法，导致丝印车间效率低下。 3、原材料库存太高：无纺布原材料45万元左右（车间大，平时真看不出来）；成品袋库存30万元（2012年定价偏高，导致库存），2项合计75万元。 固定投资太大：2011年设备投资40万元；2012年新建江夏工厂50万元，2年合计90万元。 业务上价格偏高，导致大单承接不力。 二、2012年解决办法： 1、完善管理制度，实行全员目标责任管理：公司每一个人员的工资、奖金与其岗位职责与数据挂钩。（厂长负责生产全盘，与无纺布袋销售额挂钩，进行宏观管理；车间主任与车间产量、质量挂钩，进行精细化管理；班组、个人与自己的产量、质量挂钩，进行计件化管理；三位一体化，做到事事落实到个人，责任到个人） 2、撤销汉口厂裁剪、丝印车间，合并到江夏厂，精简机构，1个厂长4个生产车间（江夏缝纫车间、汉口缝纫车间、丝印车间、裁剪车间）。 通过上面的2个方案，汉口这里可以降低管理人员费用，一年可以减少开支近30万元，相当于增加利润30万元（裁剪2人：4000元/月；丝印7人：1.35万元/月；厂长1名：3000元/月；减少这些人员的生活开支：3000元/月；减少租房：3000元/月，以上一年合计31.8万元） 3、加强物料管理，表格化管理，合理控制原材料的库存，减少资金占用，降低资金使用成本，由目前45万元以上的库存降到20-25万元。总库存控制在7-18.5吨，资金占用降到20-25万元。现在当务之急是要把超出这个范围的库存，通过销售部门推销清理完成。 4、大量招收一线生产缝纫工、大力承接大订单。一线生产缝纫工多，生产成本就低：成本低，就能在大单上争取到价格优势，可以接到更多大单；接到更多大单，反过来可以提高车工的产量，提高车工的收入，步入良性循环。 5、订单多，丝印、车间这一些计件承包的工种的收入就多，就可以彻底地留住想干事的人才，管理人员的待遇也就上去了，整个企业就进入到了良性发展的局面，生产经营管理也就理顺了。 6、用人原则：A、少而精：待遇高一点用能做事的人，不能用即使工资低而不能干事的人；B、多安排在岗人员奖金，提高在岗人员的工作效率，或者组织加班，不能随意加人，导致人浮于事；C、根据个人表现，待遇能升能降，不能只升不降。 7、业务部门加强价格管理和客户管理，加强大单的承接，排满车间的生产，尽量不要整天地生产成品袋。成品袋的生产定位是：A、平时订单衔接不起来的时候，安排生产；B、市场特别萧条的淡季安排一下，便于提高工人收入，稳定生产。这样可以减少资金压力。 2012年元月18日 无纺布库存控制表 颜色 克重 宽幅 库存上下限 提手上下限 包边上下限 大红 80 2.4 500-2000kg (6-26卷) 150-550 150-550 80 0.88 350-1000kg （5-15卷） 100 2.40 200-500 橙色 80 2.4 500-1500 100-400 100-400 80 0.88 5-10卷 100 2.40 200-500 米白 80 2.4 500-1500 100-400 100-400 80 0.88 5-10卷 100 2.40 200-500 宝蓝 80 2.4 500-1500 100-400 100-400 80 0.88 5-10卷 100 2.40 200-500 天蓝 80 2.4 500-1500 100-400 100-400 80 0.88 5-10卷 100 2.40 200-500 黄色 80 2.4 500-1500 100-400 100-400 80 0.88 5-10卷 100 2.40 200-500 果绿 80 2.4 500-1500 50-300 50-300 80 0.88 5-10卷 草绿 80 2.4 500-1500 50-300 50-300 80 0.88 5-10卷 枣红 80 2.4 500-1500 50-250 50-250 黑色 80 2.4 200-1000 50-250 50-250 深咖啡 80 2.4 200-1000 50-250 50-250