《华立科技管理体制设计方案》.ppt

华立科技管理体制设计 目 录 华立科技组织结构设计的原则 通过并购方式实现组织及人员的迅速扩张导致华立科技管理能力的滞后与不足 为平稳过渡、降低学习成本，建议华立科技在过渡期采用事业部制组织结构（目前—2001年底） 目 录 人力资源中心从公司发展战略出发，对人力资源发展作出整体规划 研发中心负责公司核心技术的发展及关键技术人才的培养，建立华立科技核心技术能力 营销中心从市场角度统一规划公司营销体系，指导各事业部销售行为 目 录 成立战略发展管理委员会，及时进行战略回顾与调整 总裁、副总裁组成总裁室，负责重大决策，保证决策民主化 成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解情况和解决相应问题 成立技术发展管理委员会，负责公司重大技术事项讨论与决策 目 录 以人力资源中心为主，各部门协助执行为辅，共同履行人力资源管理活动 以人力资源中心为主,编制华立科技的工作岗位说明书 人力资源中心统一制定公司人力资源招聘计划 执行严格的招聘流程 从招聘起，同员工一起进行职业生涯发展设计，使员工与企业共同成长 人力资源中心统一规划公司培训 考核工作贯穿人力资源职能管理的全过程 在人力资源中心的指导下，各用人部门完成具体的考核工作任务 针对大量关键岗位人才需要引进的现实，制定薪资体系时，应重点强调外部优势和内部“不公平” 人力资源中心基本职责和主要考核点 目 录 市场部主要负责全国市场拓展工作，客户服务中心提供服务支持 市场部设产品经理负责产品的市场行销工作 信息主管基本职责和主要考核点 客户服务中心基本职责及主要考核点 目 录 成立研发中心，负责企业RD职能，逐渐建立公司的技术优势，提供公司持续发展的“源动力” 研发中心负责研究所的行政管理，但业务上研究所要同时对研发中心和事业部负责 研发中心的主要职能是消化吸收先进技术和开发成型产品 硅谷研究所主要职能是负责国际先进技术的追踪及新产品基础预研 集成研究所的主要职能是对电力系统自动化系统集成产品的研发 专项研究所的主要职能是专项技术的产品化 对各研究所研发成果的考核应技术性考核和经济性考核相结合，以促进前瞻性技术的商品化、产品化 目 录 华立科技财务管理体系架构 事业部财务部的行政管理由财务中心承担，但业务上向事业部和财务中心双方负责 华立科技财务管理制度从财务内部管理制度、会计稽核制度、财务预决算制度、税务管理制度四个方面建设 华立科技财务管理部门基本职能 华立科技金融部、投资部完成公司融资、投资的职能 华立科技审计处主要部门职能是对公司财务系统的监督管理 目 录 在过渡期，华立电网扮演着华立科技电力系统自动化系统集成事业部的重要角色 华立电网组织结构 行政管理部的主要职能概括为：人力资源协助执行、工作接口、事业部日常管理 华立电网营销部 事业部下的营销部要完成产品和服务的销售职能 营销中心统一销售网络规划，事业部区域经理负责对各自销售经理的业务指导及管理考核 区域经理负责完成销售任务，销售管理部负责支持工作 营销部的考核方式兼顾财务指标和市场指标 华立电网软件工程部 在华立电网下设置软件工程部，负责客户产品的定制，积累客户资源和技术应用经验 技术支援部的主要职能是完成销售过程中的技术支持 测试部主要对各种形态的产品进行功能及性能等多方面的测试，保证产品质量性能 开发一部主要负责配电集成领域的面向客户的产品定制化生产 开发二部主要负责用电集成领域的面向客户的产品定制化生产 软件工程部基本职责及主要考核点 华立电网工程服务部 工程服务部的主要职能是对销售的产品进行工程设计、施工及安装 工程服务部组织结构的设置分为工程安装和工程培训两大体系；工程安装体系按区域划分为片区工程部 技术转移：不同时期以不同方式，工程服务部获得软件工程部的技术转移，保证了工程安装的需求 华立电网计划采购部 计划采购部为软件工程部、工程服务部等部门提供采购支持及服务 华立电网财务部 财务部主要负责会计、财务及结算三方面职能 财务部各部门的主要职责 目 录 过渡期内，尼斯科同其它收购来的专业子公司一样，扮演着专项产品事业部的角色 在营销部下增设销售支持部，负责销售支持 建议充分利用华立电能表的销售网络，在短期内构建华立尼斯科公司的销售体系及销售渠道 目录 为提高完善华立科技的管理能力，建议华立科技在2002年—2004年底期间实行职能式组织结构 营销体系变迁 建立统一的面向产品的行销体系和面向客户的销售体系 营销中心不仅负责产品的行销，还负责先期由事业部负责的产品销售职能 技术体系变迁 作为新型的高科技企业，研发中心的职能活动贯穿企业生产经营过程始终 华立科技的研发中心负责企业RD及