《企业战略管理与竞争力提升》.ppt

本专题的核心内容 什么是战略管理 如何进行战略分析 战略选择的几个重点问题 第一部分 什么是战略管理 如何进行战略分析 战略选择的几个重点问题 战略的初始含义 《孙子兵法》：兵者，国之大事。生死之地，存亡之道，不可不察也。 企业管理中的战略 战略是一组决策和行动，它决定了企业的长期绩效 思考： 战略对企业来说意味着什么？ 身边故事：分众传奇 身边故事：沉浮巨人 战略对组织成长的影响 成功战略的3C要素 战略管理过程 企业的使命 一则寓言故事 战略是取舍 第二部分 什么是战略管理 如何进行战略分析 战略选择的几个重点问题 战略分析的框架－－SWOT法 外部环境分析 案例：力帆520 2003年，力帆集团进军汽车产业 2004年，力帆520研发成功 2004年，发改委出台新汽车产业政策 2005年，十六届五中全会 2005年底，获得汽车生产许可证 环境分析的要点 不仅 更要 企业内部条件分析 资源：有什么 能力：会干什么 核心竞争力：过人之处 资源、能力、核心竞争力的关系 第三部分 什么是战略管理 如何进行战略分析 战略选择的几个重点问题 战略选择的层次 企业战略分为公司层战略、业务层战略和职能层战略 问题1:要不要多元化？ 多元化：企业从事两种或两种以上的经营业务 案例：联想集团多元化之失 可能的结论 中小企业尽量不要多元化 大企业多元化尽量选择相关多元化 多元化的关键是企业资源能否支撑企业在多个领域取得成功 问题2:如何选择业务领域? 业务领域：企业开展业务的某个确定的行业 案例：平均利润率高的行业就是好的行业吗？ 产业结构决定吸引力大小 问题3:如何打造竞争优势? 竞争优势：在市场上比竞争对手获得更高的利润，更大的市场份额 案例：海尔在美国曼哈顿创下7小时买7000台空调记录 三种通用的竞争战略 问题4:如何获得持续发展？ 持续发展：摆脱产品生命周期的制约，实现企业长期稳定成长 案例：木桶原理VS旗杆理论 核心竞争力 企业独到的资源和能力 问题5:如何获得资源和能力 获得：不求所有但求所用 案例：海尔集团的专家法 获得资源和能力的四条途径 自我发展 购买 借用 外包 结束语：企业战略成功的根本 业务选择 实力（优势资源与能力） 运气（机遇） 核心竞争力：树根 核心产品：树干 最终产品：花、叶、果 稀缺 战略价值 自我发展 购买 借用 外包 * 企业战略管理与竞争力提升 主体：军队组织 目的：克敌制胜 内容：用兵之道 主体：企业组织 目的：生存发展 内容：发展思路 最大的户外视频运营商 2007中国潜力100榜首 2005年登陆纳斯达克，市值超过30亿美元 33岁掌门人身价3亿美元 1991年巨人板卡的辉煌 1994年中国改革十大风云人物 1997年巨人大厦的倒塌 正确 错误 快速成长 快速死亡 高 缓慢成长 慢性死亡 低 方向 效率 Customer 顾客 competition 竞争者 Company 企业 成功的战略就是企业以优于竞争对手的形式，不断向客户提供他们需要的东西。 企业战略 确定和认 知企业的 使命、愿景 战略 选择 战略 实施 评估 结果 战略 分析 使命（MISSION)是对企业存在理由的宣言，是公司区别于其他企业的持久性目的陈述。企业通过使命揭示自身是一个什么样的企业,说明自身是做什么事业的，宣告自身在社会生活中的价值所在。 战略的本质是决策 决策： 取 舍 取舍标准： 目 标 价值观 使 命 SWOT Threat 外部威胁 Opportunity 外部机会 Strength 内部优势 Weakness 内部劣势 《孙子兵法》：知己知彼，百战不殆。 宏观环境分析 产业环境分析 竞争对手分析 知晓现在 知晓未来 知晓身边事 纵览天下局 明白是什么 明白意味着什么 立足适应 重视参与和改善 资源 企业经营过程的投入 带来 能力 整合不同资源形成的行为潜质 是否是企业独有、有价值的能力？ 是 否 一般能力 不具有战略价值的能力 核心竞争力 具有战略价值的能力 公司层 战略 业务层 战略1 业务层 战略3 业务层 战略2 财务战略 营销战略 研发战略 制造战略 供应商 购买者 新进入者 替代品 现有竞争者 成本领先战略 达到行业中最低的成本 满足某一个细分市场的需求 聚焦战略 提供有特色的产品和服务 差异化战略