《理想战略实施与实践》.ppt

2000-5-10 AMT－企业资源管理研究中心 这是一个如此让人困惑的行业。。。 我们的分析对象： 理想集团正是一家从单一代工项品牌自营转型后的服装生产销售企业。 如何克服行业通病 怎样形成理想的竞争力 解决内部重重问题 这都是我们的方案所要解决的问题。 报告目录 目录 集团背景 理想集团是一家年产值超过8亿元、拥有5000多名员工的集团企业。目前公司主营运动服装生产及销售。几年前，公司从一家贴牌生产加工商转型为自有品牌生产商，多年运作后，理想集团已从一个不知名的区域性贴牌企业变成全国知名的品牌企业。面对不断激烈的市场竞争，理想集团遇到了前所未有的发展瓶颈。 公司正处于转型的中期，市场竞争加剧后各方面临来源于变革的挑战。 集团目前战略及市场定位 经营理念：时尚运动 公司经营策略：农村包围城市 主要产品：针对年龄在13-25岁，时尚、叛逆的年轻一族 的运动服装及其配件 价格定位：中低端市场 主要渠道：直营店和经销商 营销手段：在主流媒体投放大量广告、邀请当红明星代言等方式 理想集团当前组织架构图 公司面临的外部挑战 国内竞争对手已学会理想的品牌运作方式 其在中央一台投放广告的优势如今早已经被铺天盖地的广告所覆盖 国内竞争对手模仿理想的成熟产品 国内竞争对手更能把握市场脉搏，推出新产品应对需求 国外知名企业推出多款性价比高的时尚运动产品，增强了中低端市场的竞争。 现实问题梳理 我们对理想集团所面临问题的整合和理解 我们认为目前理想集团面临的问题主要来源于企业转型：从代工转变为创立自身独立品牌。 企业产品已经转型，但是企业的运作模式尚未转变。 战略上： 面临国内同质产品激烈竞争，市场定位不够醒目。 营运上： 从产品生产设计制造上看： 设计部门研发周期长，产品与市场需求没有对接。 生产计划安排不合理。 与外部供应商的配合与沟通不足。 从市场销售看： 理想集团的市场部没能发挥推广和制定可行的营销计划的基本职能，而仅停留在浅层次的运作层面上。 销售部门对终端市场销售数据掌握不足，导致无法辨别市场需求。 对各直营店和经销商进行的管理和提供的服务不足。 目录 理想集团的战略选择 成功的市场定位、运作策略，使得理想集团从一个不知名的区域性贴牌企业变成全国知名的品牌企业，而目前企业正遭遇成长瓶颈. 理想集团的战略选择——我们的决策思路 运动休闲服装行业正处于快速成长期 运动休闲服装生产方兴未艾 现在很多厂家都已经或多或少地增加了运动休闲服装产品的比例，有的主导产品已完全转为运动休闲服装，也有的品牌以另外注册一个副牌的形式介入运动休闲服领域 运动休闲服装销售保持增长势头 各地经销商纷纷看好这个市场，各大商场在服装经营上向运动休闲服装倾斜，休闲服装比例明显大于其他服装，除了大量引进休闲品牌外，更有专门开辟“运动休闲馆” 以示特色。 ?运动休闲服装产品更加丰富多彩 在款式上广泛延伸，产品结构上不断细分。在色彩上也富有个性；面料则以纯棉、纯毛为主，穿着舒适，体现自然、健康的主调。 运动休闲服装市场分析——市场规模 近年来，国内运动服、休闲服饰成为服装市场的最大亮点，销售额增幅高达20%-30%。 到2004年，仅女性运动服装的销售额就已增长至174亿美元。 目前中国人的运动休闲服装人均年消费还不到100元，还有巨大的上升空间。专家指出，如果中国的体育消费能达到欧美国家的一半，就将形成一个每年至少两万亿元的大市场… … 运动休闲服装市场分析——市场需求 理想集团的市场定位——中低端市场 运动休闲服装市场分析——中低端市场竞争格局 理想集团战略选择——做实中低端市场，建立与渠道上的联盟关系。 做实中低端市场，建立与渠道上的联盟关系。 我们看到理想集团在中低端产品的生产上有天然的优势，一方面拥有全国知名的服装品牌，该品牌在中低端市场上有一定的认知度。 当前单纯的大规模广告营销和降价促销已无法激发市场扩张。 我们建议理想集团建立起不同寻常的竞争优势。——基于服装市场的生产周期长的特性，我们建议其 目录 解决方案——方案思路 为了落实“最理想的合作伙伴”战略，需要对该战略分解到各个职能部门、岗位。 为了突出服务第三方，改善供应链管理的思路，我们在分解时，将所有内容划分到两个模块——下游供应链模块，及上游供应链模块。并以下游供应链为重点，进行较为深层次的剖析。 在对各模块的分解过程中，我们使用了关系——物流——信息流的分析框架，并在该框架下，对每一类别进行了：当前问题——解决方案；方案——原因——具体措施（即做什么——为什么——怎么做）的分析思路。 理想集团当前物料流及信息流图 理想集团供应链建设——下游 当前下游面临的问题 当前下游问题解决方案 当前下游问题解决对策-关系-解决方案分析及具体措施 1.发挥直