《企业激励机制与激励技巧》.ppt

变动薪酬制 钱 心 什么叫关心？ 如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？ “奖不如罚”还是“罚不如奖”？ Y=K*X+B Y=700+0.02X Y=1200+0.03X 出货数量 底薪 Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动） b(基本)＝０时 Y（总工资）=kX（浮动） 拿佣金——为自己工作 适于： 代理性质——结果测量方便、测量成本低 Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动） k＝０时 Y（总工资）=b(基本) 拿基本工资——为老板打工 适于： 自理性质——过程易监控、监控成本低 １。按件计酬(Piece-rate Pay Plans) ２。利润分享(Profit Sharing Plans) ３。技能基准薪酬(Skill-based Pay Plans) 浮动工资 个人立场 公司立场 底薪 底薪是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司立场来说的，为了回避风险，理论上讲,公司总是趋向于薪资是全由绩效决定。 底薪和浮动工资构成上的两种立场 利益共同体理念 所有者 经营者 资金资本 人力资本 剩余价值 讨论 剩余价值与企业经营者 用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人 开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 高层人员——资金资本与人力资本 年薪制 目标考核 上 中 中 下 下 ① ② ③ ④ 钟点工 经理 主管 运转的投入 目标考核 利益共同体 利润回馈 奖金 决策 （创造性） 管理 （部分创造性） （任务式工作） 执行层 执行副总 ⑤ 做多少事 拿多少钱 拿多少钱 做多少事 企业激励模型 业绩 广义的钱:钱途+前途 一、企业管理的刀尖——目标与绩效 注：相关知识请参照李泽尧主编《企业目标责任制考核方法与实例》一书 案例精华：摩托罗拉的观点 企业=产品+服务， 企业管理=人力资源管理， 人力资源管理=绩效管理 注意：是绩效管理（广义），不是绩效考核 有效管理之执行力模型 企业管理 人力资源管理 绩效管理 1。有效目标分解 2。主导 3。个案突破 4。强势管理 5。危机意识管理 6。愿景管理 目标与绩效 ——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》 执行力=管理技能+领导艺术 什么是绩效 绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出 从客户端思考问题 交货期 品质 成本 服务 反推法：拿什么来回话 需要我做什么我能得到什么？ ‘你能测评的就是你能管理的.’ ‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’ 你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？ 能管理＝能测评；能测评＝能管理 管理=自理+代理 广义绩效考核 1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明 ——企业动力学理论： 1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系 2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟 目标管理概述——企业目标与部门目标 有效目标分解方法 ＫＰＩ、目标分解与战略策略 ＷＢＳ技术 案例：１)－ 怎样把部门的财务指标转换分解为属员的ＫＰＩ？ ２)－ 参加广交会的工作结构分解（做到二级） 二、绩效管理的源头——有效目标分解与WBS运用 从责任目标到工作目标 月销售额 月陌生拜访 ？家 月回访客户 ？家 月名片收集 ？家 月电话营销 ？家 月信件发送 ？家 月？？？？？ ？？？ 某业务员责任目标 工作目标 分解的关键体现为工作策略 ? 测评与规范化 项目目标 部门目标 个人目标 客户、市场 被授权 自上而下的规范化到什么程度，由市场的变动性和授权度决定 财务结果 工作结果 ? 如何使目标更有效 跨级支持和参与——上级要帮助下级： １。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际 ２。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势 ３。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标 ? 目标分解工具之一 ——工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure） 把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。 ? 工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。 ? 新设备安装运行 1000 总体设计 1100 布局设计 1200 厂址分析1110 选择设计1120 机器布局1210 工艺流程设计1220 设备安装1300 机器布局1210 工艺流程设计1220 工艺流程设计1220 设备调试1400 测试设备1410 试生产1420 把零件