《顾客价值导向的战略管理》.ppt

1 引题：创新的灵魂 1 引题：什么是价值创新？ 酒店为什么不愿意评星级？ 什么是顾客？什么是用户？ 顾客最关注什么？用户最关注什么？ 竞争优势最大化——顾客价值最大化 企业能够得到回报的根本在于能创造并向顾客提供独特的价值。 独特价值的载体是独特的产品和服务——业务； 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应； 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。 顾客的作用——PC在中国大致经历的发展阶段 得产品者得天下：以技术取胜 得渠道者得天下：以营销取胜 得服务者得天下：以支持取胜 得顾客者得天下：以满意取胜 以企业实力创造与满足顾客的价值需要是企业竞争力的最终源泉！ 顾客价值导向理念演进 ——“已所欲，施于人” （生产导向） ——“已所不欲，勿施于人” （推销导向） ——“人所欲，已所为” （满足顾客） ——“已所欲，施于人” （引导顾客） 结论：顾客是什么 顾客是刁民：怎么那么难伺候？ 讨论题 顾客为什么要买你的产品？ 顾客对你的产品有什么不满？ 顾客还需要哪些服务？ 平时你通过什么方式去了解这些信息？ 公司又是采取什么对策解决这些问题？ 哪些能作为，哪些不能作为？怎么办？ 价值定位 质量：使用、性能、运输； 成本：产品成本、服务成本 服务：水平、速度 创新：产品新颖、产品创新、过程创新 服务顾客：目前和潜在；显性与隐性 留住顾客：回头率、推荐率、投诉率 例证：顾客价值要素比较 创新思维 看人家看不到的（视而不见）--观察顾客 想人家想不到的（思而不深）--思考顾客 听人家听不到的（听而不闻）--倾听顾客 做人家做不到的（为而不果）--服务顾客 ——以学习观念为先导:终身学习 ——以共同愿景为基础:求同存异 ——以人本精神为指导:环境创造 ——以机制制度为保证:开放系统 ——以知识共享为核心:互动促进 市场营销、生产制造、人力资源、研究开发、理财等子战略的整合； 战略观 =系统观 + 发展观 + 目的观 系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 发展观：在战略管理阶段，管理者应构筑长期发展 战略问题；也就是企业家的本质要求 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化 接班人和制度建设问题 ——接班人队伍 ——硬管理和软管理的关系 战略家培养问题 ——二次创业和持续发展问题 ——愿景设计者和推动者的关系 ——员工和老板关系问题 三个基本问题： “能做什么”？ “拟做什么”？ “如何做好”？ 制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996) 讨 论 提高生产力是否是企业的目标？ 提高市场占有率是否企业目标？ 企业的目标应该是什么？ 讨论题 以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用? ----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整合一体化) ----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合) ----传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整合一体化) 涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能 讨论题 某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，向水泥厂输出管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000年3月公司进一步兼并了当地的国有仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，损失200万元。像这些通过无关多元进入新产业可能有哪些风险？原因何在？ 进得去、能取胜、有发展 基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？ 特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位。 通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。 ——提供特殊产品或服务(Variety) ——满足特殊顾客的需要(Needs) ——以特殊途径满足顾客(Access) 有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择  整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使 各个没有明显优势的局部有机组合来 创造整体战略优势  核心能力：组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力 是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事