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六標準差專題 六标准差 The Six Sigma Way 第一章 維持成功的良策 成功的故事—奇異電子公司 六标准差永久改變了奇異 每位員工從黑帶訓練營出來的六标准差狂熱分子,到工程師、查帳員、科學家及高階主管-都是六标准差的忠實信徒 這家公司正在實踐六标准差 - John Welch 六标准差的回饋 從想打平開始,卻履創獲利新高 1998 US$ 750,000,000 1999預估US$ 1,500,000,000 2001 US$ 5,000,000,000 華爾街分析師預測 獲利率由10%提高至15% 奇異的成功歸功於熱情的投入與努力 服務與製造業的改進 奇異照明公司-減少98%發票的錯誤與爭執(Wal-Mart),加快了付款速度 奇異資融金融服務部門-精簡了檢驗審核流程,更快回應顧客,每年省下百萬美元。 奇異電力系統團隊-改進電力設施所附帶的記錄,奇異與電力公司每年省下數百萬美元 奇異醫療系統部門-醫學全身掃瞄由三分鐘降為30秒。 奇異資融放款部門-將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%。 強調顧客的重要性 最佳的六标准差專案並非從企業內部開始,而是由外而內-如何讓我們的顧客更具競爭力?顧客成功的關鍵是什麼? 我們可以確定的是,只要能助顧客成功者,最後都會讓我們的荷包滿載而回。- John Welch 麾托羅拉與六标准差 1987年George Fisher提出六标准差概念 奇異使用六标准差強化先天體質強健的公司 麾托羅拉用來解決這個危機-「我們如何活下去?」 原先該公司没有單一的品管方案,而是多頭馬車,六标准差提供一個簡單、持續的方法,以達成品質目標。 董事長Bob Galvin強力支持 公司全面使用新方法 品質改善目標-五年改善10倍(1980) 新目標-每兩年改善10倍(100X) 集中心力在流程和產品的改進幅度上 推行六标准差兩年後,便獲美國國家品質奬 十年六标准差推行期成效 1987-1997年 每年銷售成長五倍,淨利成長近20% 節省的成本達140億美元 股價每年成長21.3% 上百項產品設計、製造和服務的改進該公司視六标准差為企業轉型的方法,一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量,以顧客為重所驅動的方法。 AlliedSignal與六标准差 1990年自行推行自成一家的品質改進措施,到了1999年推行六标准差規範,全年節省了六億美元。 運用此規範在飛機引擎等產品設計,縮短了設計到核驗發照時間,由42個月減為33個月。 1998年生產力提升6%,獲利率提升13% 過去我們很少談到流程與顧客,現在我們開口閉口都談這些主題。 六标准差浪潮 代表性個案: 研發新產品-電子訂單加上虛擬設計,生產週期由幾天變成幾小時。 訊息傳遞快而廉-法律和技術審核流程的精簡 即時回應-簡化來電系統,平均54秒縮為14秒。 跳脫思想窠臼-零件包裝由倉庫改到工廠 六标准差吸引公司的好處(一) 維持成功不墜-在市場中保有一席之地,唯一的辦法是要不斷的地創新和組織再造-John Chambers 人人設定績效目標-以99.9997%的「完美」目標評估自我績效中鋼公司規定每一位12職等以上工程師及主管須自我設定三項KPI 增強顧客價值-要學習顧客(或潛在顧客)看重的價值是什麼,並計劃如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。 六标准差吸引公司的好處(二) 加快改進比例-「四年改進100X」,展示了企圖心,促使機構超越自我,誰改進最快誰就是贏家。 倡導學習與交叉傳授-將嫻熟流程又能管理和改進流程的專才調職,他們不但能很快上手,還能帶進更好的觀點,並能快速實踐。 執行策略性的變革-引進新產品、推展新業務、進入新市場及併購新機構已成日常業務。 六标准差主要的方法工具 六标准差並非全然一新的發明,其方法與工具確實源起於管理學界的突破性思維。 重要的方法與工具顧客心聲,流程管理,流程設計/再設計創意思考,持續改進,統計流程控制平衡計分卡,變項分析,實驗設計等 六标准差的熱門課題 電子商業和服務(e-Business Service ) 企業資源規畫(ERP) 精簡製造工作 顧客關係管理系統(CRM) 企業策略結盟 知識管理(KM) 依作業來管理 以流程為核心的組織 全球化 即時庫存/生產 六标准差的六大主旨(一) 主旨一:真心以客戶為尊-六标准差績效的衡量先從顧客做起,改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定。 主旨二:管理依資料和事實而更新-1、我確實需要什麼資料或資訊?2、要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益? 主旨三
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