《组织设计与部门化培训》.ppt

第三节 组织的层级化 组织的层级化与管理幅度 层级设计需要解决的主要 问题：集权与分权 组织层级设计中的授权 案例导入 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 思考题 案例导入 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 习题 一、组织的层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层级的互动性 组织层级受组织规模和组织幅度的影响： 1.与组织规模呈正比 组织规模越大，组织工作也越复杂，则层级也就越多。 2.与组织幅度呈反比 上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反 之则越多。 （二）管理幅度设计的影响因素 1、工作能力 2、工作内容和性质 （1）主管所处的管理层次 （2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理事务多少 3、工作条件 （1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备情况 （3）工作地点的相近性 4、工作环境 二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 （一）权力的性质与特征 传统观念认为职权来源于组织的顶层，即职权的发展是由上至下，然后贯穿整个组织的。 巴纳德认为职权的发展是由下至上的，否则，下属有权否定这种职权。 （一）权力的性质与特征 职权在被接受之前必须具备四个条件： （1）在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容； （2）在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是 一致的； （3）在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣 是一致的； （4）在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职 权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。 职权分为三种形式： （1）直线职权 （2）参谋职权 （3）职能职权 （二）组织层级化设计中的集权与分权 组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式：集权和分权 集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也 就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和 指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 三、组织层级化设计中的授权 （一）授权的含义及其有效性 孔茨：分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。 授权的含义： （1）分派任务 （2）授予权力或职权 （3）明确责任 （二）有效授权的要素 （1）共享的信息 （2）提高授权对象的知识与技能 （3）充分放权 （4）奖励绩效 （三）授权原则 （1）重要性原则 （2）适度性原则 （3）权责一致原则 （4）级差授权原则 三、组织层级化设计中的授权 习 题 1、组织设计受哪些因素的影响？ 2、部门化的形式有哪些？这些不同的形 式有何特征？ 3、如何确定合理的管理幅度？ 4、组织层级设计中影响分权的因素有哪 些？ 案例导入 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 思考题 案例导入 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 习题 组织设计与部门化培训 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 案例导入 三九企业的组织设计与变革 三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特 殊形式的国家所有制——军队所有制企业。作为一家军队开 办的、经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益，产 值和利税在7年时间内各自增长了60倍和52倍。在规模不断 壮大、发展的过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。概括起来，它经历了如下几个阶段： 第一，创业阶段。从1985年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业面临的中心任务是，尽快把科技成果转化为 生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年 轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手。赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以 将之归纳为“各级领导个人负责制”，并视为一条基本组织原 则，在企业发展壮大后的多次组织变革中都给予了坚持。 案例导入 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 习题 案例导入 第二，投产阶段。三九企业于19