《绩效管理培训课程 》.ppt

考核者 与 被考核者 必须先期共识的3个问题 问题－1 目标是否对考核项目 具有评估的价值？ 问题－2 被考核者对目标是否 有控制的能力和措施 问题－3 目标相关的过程数据有效性 谁、哪里得到 谁、哪里负责统计 谁、哪里、如何计算得出最后结果 通常被双方忽略的问题 警惕最严重的失误！！！ 只是定出表面上合理的量化目标， 没有考虑目标形成的有效过程 没有安排数据形成的过程职责 没有认同数据计算的统一方法 最后无法得出结果 或得出不可靠的结果 或各自认同不同的结果和计算方法 导致考核最终失败 举例 需要安排的数据形成职责 谁负责目前数据（比例）的盘点 男女新出生数据来源于哪里 谁负责统计出新出生总结果 男女死亡数据来源于哪里 谁负责统计出死亡总数据 户口变动的数据来源于哪里 谁负责统计出户口变动总数据 这些数据谁负责如何汇总 结果谁如何计算出来 假设有一个量化目标： 控制广州常住人口性别比例，目标2006年底达到50:50 每个目标必须书面落实这些问题 这是绩效考核前期必需任务 员工绩效形成要素图修改后 目的 行为 工作要求 工作环境 知识 技能 员工 业绩 绩效沟通与管理： 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 4－绩效管理系统的设计－－实施阶段 绩效沟通与管理： 目标是基础 沟通是关键 改善是目的 奖惩是手段 计划、监测、辅导 是保证措施 勿用于考试！ 考评偏差的原因： 标准缺乏客观、准确性。 考评者不能坚持原则。 观察不全、记忆力不好！！！ 行政程序不合理、不完善 资料数据不准确 政治性考虑 一句话：主观影响 战胜 客观证据 时 4－绩效管理系统的设计－－考评阶段 保证绩效考评的公正性： 员工绩效评审系统 HR＋领导＋专业人士＋专家=小组 评审方式？ 员工申诉系统 可以越级申诉 如果员工选择离职而不是申诉？ 4－绩效管理系统的设计－－考评阶段 绩效结果的反馈： 绩效反馈的主要目的： 改进和提高绩效 提供承诺和帮助？ 绩效反馈的主要形式 面谈 可否会谈？ 面谈技巧？ 4－绩效管理系统的设计－－考评阶段 考评表格的再检验： 考评指标相关性检验。（P145 例子） 考评标准准确性检验。 （P145 例子） 考评表格的简易程度检验。 谁来检验？ 如何检验？ 4－绩效管理系统的设计－－考评阶段 总结阶段要完成的工作： 考评人的分析报告 组织问题分析报告 制定下期培训开发计划 薪酬、奖励、员工调整 调整修改绩效管理体系 4－绩效管理系统的设计－－总结阶段 绩效诊断的主要内容： 绩效管理制度诊断（具体条款操作性） 绩效管理体系诊断（运行配合问题） 绩效指标和标准体系诊断（指标调整需求） 考评者诊断 （如何执行） 被考评者诊断（如何对待） 企业组织诊断（绩效问题与组织的关系） 4－绩效管理系统的设计－－总结阶段 考评者 能力的开发： 导演角色 导演技巧 面谈沟通（反馈、倾听、批评、建议）技巧 制定目标的技巧 会议技巧 观察记录技巧 解决问题（分析、引导、授权、辅导、决策）技巧 培训需求！！！ 4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段 考评者 培训的内容： ***所有考评者都应具备的条件*** 作风正派、办事公到、事业心、责任感、 有主见、善思考、坚持原则、大公无私、 实际工作经验、熟悉被评者 ************************************************* 我的看法： 实际工作经验、熟悉被考评者 明白绩效考评是老板重视的事情 明白做好绩效考评对自己和部门的好处 明白做不好绩效考评对自己和部门的坏处 明白做不好绩效考评会有人发现 就行了！！ 4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段 考评者 培训的内容： 企业绩效管理制度的内容和要求 绩效管理的目的、意义 考评人的职责、角色、任务 绩效管理理论和方法 绩效标准设计原理 绩效管理程序、步骤 绩效管理误差预防 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧 4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段 绩效考评的内容： 业绩考评（工作结果） 质量 数量 效率 能力考评（工作能力（工作说明书要求）） 策划 改善 决策 态度考评 （工作责任与纪律） 参考书 P232、233 表 4－1－4 5－绩效管理的实施－－1.绩效考评的内容和标准 员工考评的程序： 一般从基层开始，进而中层，由下而上的过程。？部门？ 基层员工 产量、废品率、材料消耗、出勤 工作态度、信念、技能、期望、需要 中层管理者 个人行为和绩效、部门绩效（任务、效益、效率质量指标） 员工流动？员工发展？ 高层管理者 任务、利润、市场、管理体系建设与改善 5－绩效管理的实施－－2.绩效管理制度的实施 员工考