企业中层骨干执行力特训班.ppt

执行力是中国企业管理中最薄弱 的环节? 推动执行文化从何入手? 成为善于执行的领导从何入手? 如何建立善于执行的团队? 如何执行部门工作计划? 如何控制部门的执行? 执行力是中国企业管理中最 薄弱的环节 ?1．没有执行力，哪有竞争力 ?2．执行是领导人尤其是部门主管最重要 的工作? 3．执行不是战术，而是战略的一部分 ?4．执行是甩开对手的关键? 根据作者的观察，一间企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其它30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。 good idea v正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。 v如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。 许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。 执行力不彰 v许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行官或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。 v我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。 执行是一套纪律与系统 v许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。这种看法完全错误。 v执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。 v组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。 在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。 深入且积极参与组织事务 v领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。 v最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。 v不论你是人企业的执行官，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。 变革与执行 v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。 v少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。 v这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。 执行力成为显学 v现在，企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开除前执行官费佛后，董事长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出，公司策略并没有问题，改革应该是在「执行方面……，我们的计划是加速决策过程，让公司更有效率。」 v朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行官麦克金(Richard McGinn)，他的继任者夏克特(Henry schacht)说:「我们的课题在于执行与专注。」 执行三关键 v要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点: 1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 2.执行是企业领导人首要的工作。 3.执行必须成为组织文化的核心成分。 执行是一种纪律 v执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。 v执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。 v流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。 欠缺执行力的基本原因 v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。 v大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。 领导人必须亲自参与执行 v许多企业领