《鑫远投资集团绩效管理报告》.ppt

本报告使用 本报告仅供鑫远集团内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司的书面许可，不得向鑫远以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本报告属于机密文件，仅限于鑫远集团内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和鑫远集团有权采取有效措施，并追究相关责任。 本报告说明 本报告是鑫远投资集团绩效管理方案的说明报告和讨论稿，正式的绩效管理制度和操作手册将在此报告的基础上综合鑫远的内部意见后完善形成。 目录 鑫远的绩效管理改善指向 攀成德将根据绩效管理的五个环节帮助鑫远建立绩效管理体系 并明确绩效管理过程中的职责分工 我们希望帮助鑫远通过绩效合同实现公司的层层管控 目录 攀成德建议鑫远结合计划管理体系、职责体系和薪酬体系，建立绩效管理体系 初步建议鑫远的考核分为四个层级 高层管理人员的绩效考核 高层管理人员的绩效考核表 高层管理人员考核流程示意图 中层管理人员考核 中层管理人员的绩效考核表 其中部门间满意度的考核强调部门工作的合作性 中层的考核流程示意图 基层管理人员考核 一般员工绩效考核表 一般员工能力态度考核表 基层管理人员、一般员工考核流程示意图 在整个绩效管理环节，上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标是非常必要的 绩效考核反馈面谈需做记录，填写《绩效考核反馈面谈记录表》 为了体现绩效考核体系的公平、公正性，建议建立绩效考核申诉机制 绩效考核申诉表 考核实施程序及时间安排建议 依据纠偏确认后的考核得分，按中层管理人员、基层管理人员、一般员工三个层面按季度分别进行排序并强制分布，高层管理人员不参与排序，其结果直接运用 目录 我们将根据分解后的计划和确定后部门、岗位职责，和鑫远讨论设计高管和部门（含部门内岗位）的绩效指标库 根据本报告的修改意见，制定绩效考核管理制度 并设计操作性强的流程和表单，结合考核制度和指标库，形成绩效管理操作手册 目录 绩效管理使组织（个人）的自我奋斗和目标结合 事项四：考核指标的设计必须科学适宜 S (specific results)—即规定一个具体的目标 M (measurable)—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果 A (accepted)—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受 R (relevant)—即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 T (time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 定量和定性指标的设计 通用定性标准 绩效目标值确定需要大量的双向沟通 如何在设计绩效指标时达到可操作性？ 指标可操作性是绩效管理能否真正实施的关键； 从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类： 保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性； 保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高： 如：“部门资料保存完整率达95％以上，每降低5％，此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣0.5分” 又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝火灾的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分”； 提升工作质量的指标：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩 事项五：应充分重视绩效考核反馈面谈，面谈质量的高低会给考核带来不同的结果 根据面谈对象不同，面谈的目的也不同 在考核结果运用之前，首先要对系统误差可能较大的原始得分进行系统纠偏 对于高层管理人员、中层管理人员，以原始得分直接应用； 对于基层管理人员和一般员工，因主要由中层管理人员和基层管理人员考核评价，可能会带有一定的系统误差，为了避免不同考核人的打分偏差，可以在每次季度考核后对原始得分进行系数修正 计算各部门内员工的平均业绩考核得分：部门内平均得分＝（∑部门各岗位业绩考核得分）÷部门总人数 计算集团员工平均业绩考核得分：集团平均得分＝（∑各部门平均业绩考核得分）÷部门总数 计算部门调整系数：部门调整系数＝集团平均得分÷部门内平均得分 各岗位调整后得分：初始考核得分×部门调整系数 部门甲 A B C D E F G H I 70 72 68 80 83 77 90 94 86 部门乙 部门丙 部门经理 部门内员工 考核结果