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企业全面预算的编制和控制 序：2004年全面预算管理回顾 2004年是实现企业全面管理的第一年。这一年，我们在全面预算管理方面取得了一定的成绩： 1、增强了预算管理的意识，使预算和企业战略发展进行了有机的融合。 2、发挥了经营收入预算管理的作用，为实现2004年战略目标起到了积极的作用。 3、实施了部门预算并对预算支出实施了严格控制，保证了成本费用指标的完成。 全面预算管理实施中出现的问题 1、对预算管理的重视度不够，人事不到位，缺乏明确的职责、职能分工和管理制度。 2、预算编制不细，缺乏基础资料、技术支持、调查研究和科学合理预测。 3、预算执行不力，缺乏有效监督机制，形成大量的预算外支出。 4、预算审批不及时，导致预算管理制约了正常经营业务进行。 5、预算调整不规范，总结分析不能满足管理者的要求。 一、对企业预算管理的再认识 （一）企业预算管理定义 企业预算是经过一定程序批准的企业在未来一定时期内（通常为一年）的收支计划；是企业进行资源优化配置的工具；也是企业进行调节控制的主要手段。 企业预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 （二）企业为什么要进行预算管理 传统观点认为：预算是控制支出的工具；现代观点认为：预算是最佳配置资源，提高企业效率和效益的方法。 1、企业投资者对经营者的约束 2、企业长远、持续发展的需要 3、企业经营规模扩大和流程复杂性 （三）预算对企业资源四大配置 预算对企业拥有四大资源：人力资源、时间资源、资金资源、能力资源进行配置。 实现资源优化配置，实现企业发展战略 对员工进行激励，使员工的期望具体化，可以减少管理者和员工的紧张不安。 能够及时、具体地对管理过程进行的控制，促进有效沟通。 对业绩评价有了客观的标准，评价结果更真实。 （四）企业预算的观念 1、预算就是预测——预测未来不可以改变未来，但可以顺势而为，趋利避害。 2、预算就是定量——管理过程可以通过数字化来实现定量化的管理。定量的方法主要有：实验、建立模型、实地调查、统计分析、加权评分等。 3、预算就是责任——编制预算过程就是明确责任的过程，每个管理者都要对自己的责任负责，用预算资源进行配置，实现预算目标。 4、预算就是权利——预算就是赋予管理者权力和利益，而且权利与责任对等。没有权利的预算就是空中楼阁的预算。 （五）预算管理的基础体系 1、经济预测体系：预测未来的政治环境、经济气候、主要的风险和机会。 2、商业规划体系：进行行业发展趋势、顾客、供应商、竞争对手、人力资源、法律环境和核心技术方面的分析 3、预算编制体系：建立和完善预算管理的机构和制度，明确预算编制程序、内容和手册。 4、控制反馈体系：包括预算控制的方法、反馈的流程、差异的分析和评价的方法。 （六）预算组织机构及职责 1、企业法定代表人应当对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会并对企业法定代表人负责。 2、预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。 3、企业财务管理部门在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。 4、企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。 5、企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。 二、企业预算的内容与编制 （一）企业全面预算的基本内容 主要研究企业预算与企业战略目标的关系；企业预算的组成以及企业预算之间的关系 图1：预算与企业战略关系 图2：全面预算体系 图3：预算之间关系（1）（2）（3） 1、业务经营预算 业务经营预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算。 业务经营预算包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。 2、财务预算 企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资