《打造高绩效的优秀团队》.ppt

* * * * ? 信息和知识的增长 ? 多样化观点的增加 ? 解决办法的接受程度增强 ? 合理性增强 ? 分享和扩散责任 当把一项群体得出的最终决策与群体成员各自原有的方案比较时，前者几乎总是在后者平均水平上的提高，而且它常常优于最好的个人方案。 ——杰伊?霍尔 * * 群体决策是一门需要学习、适应和掌握的工作技巧 * 群体决策是一门需要学习、适应和掌握的工作技巧 * * * * 波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。 　　提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士。波克。 　　点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。 * 波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。 　　提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士。波克。 　　点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 斯蒂芬罗宾斯根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队分为四种类型。 * 提高生产质量、生产效率、改善工作环境，在这样的团队中，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交流或提供建议；但团队几乎没有什么权力根据这些建议单方面采取行动。80年代应用最广泛的一种问题解决型团队是质量圈。 * 问题解决型团队行之有效，但在参与决策的积极性方面尚嫌不足，企业希望建立一种真正独立自主的自我管理型团队 * 多功能型团队行由来自同一等级、不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新观点，解决面临的问题；60年代，IBM为了开发卓有成效的360度系统，采用的就是大型的任务攻坚队，其成员来自公司的多个部门；实行这种团队形式，由于团队成员知识、经验、背景和观点不同，加上处理复杂多样的工作任务，因此，建立起有效的合作尚需时日。 * 问题解决型团队行之有效，但在参与决策的积极性方面尚嫌不足，企业希望建立一种真正独立自主的自我管理型团队 * * 素质高，官本位不强，容易推行团队建设， * * * 实干者 Implementor 协调者 Coordinator推进者 Shapper创新者 Plant 信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator 凝聚者 Team Worker完美者 Complete / Finisher 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。试验得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况.他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。 * * * * * * * * 定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。 　　点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。 * * * * * * * * * * * * * * ? 角色调整：受命——担负决策责任 ? 开放心态：公开讨论问题，发表个人意见 保持弹性：不要执着于个性表现 尊重他人：欣赏和肯定对方的立场是非常重要的 决策中的成员角色 影响群体决策的因素 年龄因素 规模因素 沟通因素 程序因素 角色分工 组合 寻求阶段 探索阶段 联盟阶段 命令式 教练式 顾问式 授权式 什么是冲突（conflict） 定义 人与人 、人与组织 、组织与组织，相互作用产生的分 歧、争论 、对抗使得彼此之间出现紧张的壮态，并为双方所意识到。 两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。 只要人们感觉到差异，冲突的壮态就存在 一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时 如何看待冲突？ 传统观点 掩杀！ 人际关系 接纳！ 相互作用 鼓励！ 冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突 冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩