《上海康城前广场商业项目商业定位报告》.ppt

上海康城前广场商业项目商业定位报告 项目研究工作阶段划分 报 告 思 路 协和集团——目标 项目位于闵行莘庄和松江新桥交汇处，属于莘闵板块居住区级商业中心 容积率超过4，建筑形式必须向高向密发展。 项目资源：所处大型住宅区和别墅区，为未来商业发展提供多条通路的可能 第二部分 按国际通行标准，上海商业地产存量趋于饱和 传统商业区域继续引领市场，郊区商业增长迅速。 莘庄、七宝是闵行目前形成的两大商圈。 日用大卖场是闵行的主要商业形式 位置和经营档次是决定闵行日用卖场经营好坏的关键 南方商城是整个闵行区域的购物中心 莘庄、七莘路、东川路三块区域为闵行未来重点商业区 消费向东，消费习惯分为三大圈层 每月在闵行卖场消费总额为500-800元。 莘庄将打造成上海新兴地区商业中心之一 莘庄建设三级商业网路,本项目属于社区商业体系 莘松路铁路以西路段，商业的发展完取决于住宅的拉动需求。 道路是阻隔板块商业发展的重要瓶颈。 本项目属于区域型社区商业中心 商业规模的确定 地块可用面积小，限制条件大，需要寻求内部变化 第三部分 闵行小户性市场全线红 各类商业中心对应不同的商业业态 大型购物中心的业态比例经验值为： 购物：餐饮：娱乐约为52％：18％：30％ 产权返租模式 案例：常兴天虹商场 店中店销售模式 基金整售模式 整售的适用条件 嘉德置地的“中国商业地产基金”计划 项目信托方式 信托的适用条件 案例1——万科十七英里 案例2——百仕达.红树西岸 四种模式的对比 【经济测算】 1,250,000,000. (不包含出租收益) 300,000,000. 300,000,000. 320,000,000. 30,000,000直接出售收益,剩余2.8万㎡出租获益 出租获益 收入(元) 11,720,000 8,000 ㎡ 配套 42,273,874 15,000 ㎡ 街区商业 133,525,000 35,000 ㎡ 集中商业 245,831,615 55,681 ㎡ 地下商业 69,272,010 26,541 ㎡ 地下车库 95,100,000 30,000 ㎡ 酒店 109,600,000 40,000 ㎡ 公寓 94,950,000 30,000 ㎡ 办公 地上15.8万 面积(㎡) 802,272,499.57 不包含地价,不包含公园建设成本 成本(元) 总计 还是另谋出路 ？——有何机会？？？？ 大型商业地产在中国成功的关键 NO1:商业定位—一定地址，二定规模，三定主力店 NO2:规划设计—人流动线.视觉通透.交通体系.主力店的设计要求 NO3:后期经营—招商.经营管理.持续能力 地址考虑尤为关键，交通.是否在人口聚集区.人口的消费能力和规模及未来增长潜力是关键。辐射范围和辐射人口规模决定商业的总体规模。国外，十万平方米以内叫做“最佳规模”，15万平方米以上的商业，最少要有10家以上的主力店的组合。主力店的选择和商业的主题直接相关。 人流动线中一个单一的通道是最好 ，最好生生不息。视觉看到越多的店铺越好，刺激人的购买欲望 。卸货区域是尽量在地下 ,私家车和送货车都不要和人在一个平面上交叉。招商之前，先和主力店进行对接，量身定做，不同的主力店，都有不同的荷载高度和卸货的要求 。 商铺是只租不售的全部销售的商铺存活率非常低。招商完成后，艰巨的任务刚刚开始，如何持续经营管理，是商场未来不断盈利的关键。商业只有在经营中才能实现价值。商业项目，一般的要有三年的培育期，最低也需要两年的培育期。需要有充足的资金和技术准备。家以上的主力店的组合。主力店的选择和商业的主题直接相关。 商业地产的环节 商业投资——商业规划——商业经营 如果本项目计划建成大型商业体集中出售， 实现的可能性非常小， 如果一定要选择，可以 从商业地产的环节中寻求突破 大型集中商业的出售模式 1 操作方式——客户购买时即与开发商签订租约，将所购房产返租给开发商，租约期内由开发商将房产转租经营，租期两年到十几年不等。发展商一次性返数年租金降低首付；同时返租期内，业主定时从发展商处得到定额租金回报。通常这种返租回报模式会附带“回购”条款。 典型案例——曼哈购物广场、常兴天虹商场、保利友谊城、金晖商城、大中华太古广场、沃尔玛鸿洲店 支付租金 提供回报 小业主 发展商 商家 代理招商 出租物业 购买物业 小业主 商家 提供物业 支付租金 销售结束 关系转化 小业主和商家不能承担解决矛盾的角色，也不具备解决矛盾的能力。 产权返租模式下的价值链模型和利益传导模型： 解决了高价销售与提前消化的矛盾，但激化全部销售和持续经营的矛盾。 建设部《房地产销售管理