《蜂星集团组织结构及管控模式规划报告》.ppt

蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 重要说明 本报告的政策前提是目前中国政府完全放开手机零售业务，外商独资企业可以拥有手机零售“许可证” 同时部分放开电信业务 目录 一、总部定位1.1 区域定位 近年来，京津唐地区经济增长加速， 2003年地区GDP，人均GDP比2002年增长都在9%以上 从产业状况看，京津唐地区把电子及通信设备制造业、电气机械及器材制造业、交通运输设备制造业等作为自己的主导产业，在区域内部，也存在一定程度的产业趋同 京津唐地区具有科技、人才的竞争优势，并具有经过多年调整的优化的产业结构，京津唐地区经济科技地位不断提升的良好基础 京津唐地区将向科技创新、知识型服务业、现代制造业发展 北京基本情况介绍 北京是主要国外手机制造商中国区总部所在地 也是电信运营商总部所在地 从地理分布上看，运营商集中在西城区金融街附近，而手机制造商则集中在东部国贸和望京两地 蜂星为实现成为“电信服务商”的战略，必须树立对运营商和手机制造商等“大客户”的服务意识和双赢意识 蜂星总部功能由上海逐步向北京迁移，从地理上贴近运营商和手机制造商等“大客户”，将会给蜂星带来明显的绩效改善 由于北京多方面的优势，使其成为未来蜂星集团总部的首要选择 一、总部定位1.2 功能定位 蜂星的企业价值链 手机渠道商企业价值链价值法则：价值贡献从前端向后端呈波状流动 蜂星目前在企业价值链前后端能力都偏弱，失去了对利润和成本掌控的最佳时机 相应于价值链的每一环节，蜂星集团总部的职能部门 组织结构定型后，蜂星集团总部将形成三大管理模块 同时，蜂星集团总部将成为六大职能中心 六大职能中心各自有其核心职能和支持部门 二、组织结构2.1 现行状况 蜂星国贸目前实行的是职能制和事业部制相结合的组织结构 而其他主要手机渠道商，如中邮普泰等，实行的是职能制组织结构，对下属分子公司实行直线式垂直管理 二、组织结构2.2 结构设计 组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则 蜂星集团组织结构设计思路 最终蜂星集团总部组织结构 组织结构调整可分为三个阶段推行 第一阶段：新建北京公司将迅速建立运营商部和制造商部，形成窗口效应，部分承担资源管理中心的职能 第一阶段：上海蜂星国贸公司继续承担经营协调中心的职能，组织结构在体系内作适当调整 第一阶段的组织变动 第二阶段：业务中心转移，北京公司充分承担起资源管理、战略管理和财务监控中心的职能,并逐步承担起经营协调、物流和资本运营中心的职能 第二阶段：上海蜂星国贸公司在一段时期内继续作为经营协调中心 第二阶段的组织变动 第三阶段：蜂星北京总部充分承担起六大职能，并建立子公司事务部协助总经理对集团下属公司进行管理 第三阶段：上海蜂星国贸公司只作为中国蜂星集团总部的投资方存在 第三阶段的组织变动 二、组织结构2.3 核心流程 流程符号解释 目录 流程一：战略制定流程 流程二：经营计划编制流程 流程三：采购决策流程 流程四：市场信息管理流程 流程五：客户信息管理流程 流程六：营销策划管理流程 二、组织结构2.4 部门职责 运营模块——经营管理部部门职责 运营模块——子公司事务部部门职责 运营模块——资本运营部部门职责 运营模块——物流部部门职责 发展模块——战略发展部部门职责 发展模块——运营商部部门职责 发展模块——制造商部部门职责 发展模块——营销部部门职责 发展模块——新事业部门职责 支持模块——计划财务部门职责 支持模块——人力资源及行政部部门职责 支持模块——IT部部门职责 支持模块——客户服务部部门职责 支持模块——法务部部门职责 三、管控模式3.1 模式分析 按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式 集团管理模式一：财务管理型的特点 财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排 财务管理型集团管理模式的优点和缺点 集团管理模式二：战略管理型的特点 战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理 战略管理型集团管理模式的优点和缺点 集团管理模式三：操作管理型的特点 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室 操作管理型集团管理模式的优点和缺点 操作管理型实例：沃尔玛组织结构特点 操作管理型实例：seven－eleven便利店组织结构 新型集团管理模式一：财务战略型的特点 新型集团管理模式二：战略操作型的特点 三、管控模式3.2 模式选择 蜂星原有的管控模式有深刻的历史原因，并起过巨大的推动作用，但是目前已不完全适合 为追求集团业务的战略组合优